Verkennend adviesgesprek?
Nieuwsgierig naar de leergangen van AOG? Samen kijken wij naar jouw leervraag, ambities en achtergrond. In een persoonlijk gesprek adviseren we je graag.
Plan een studieadviesgesprek
Categorie: Veranderen en Organiseren
Niet managers, maar leiders!
De zoektocht naar de heilige graal in de veranderkunde is enorm versneld door Mr. Change Globally, John P. Kotter. Zijn ‘Why transformation efforts fail?’ is een bron van inspiratie tot op de dag van vandaag. Reeds in de negentiger jaren van de vorige eeuw sprak hij over het tekort van verandermanagement. Hij stelde in zijn best seller ‘Leading Change’ (vrij overtuigend :-)) dat een veranderproces geen managers, maar leiders nodig heeft. Een inzicht dat door velen wordt gedeeld, maar in de praktijk veelal wordt veronachtzaamd.
Ecologie van adviseren
Samen met Wim van der Putten*, hoogleraar biodiversiteit, maak ik een lange boswandeling. Al struinend vraag ik hem honderduit over bodemecologie, zijn specialiteit. Niet toevallig, want de wereld van organiseren en veranderen is ook een ecologie, dus ik ben benieuwd wat ik van hem kan leren.
‘Had ik maar een professionele opdrachtgever …’
Herkent u dit? Een hooggeplaatste manager of directeur wil u als intern adviseur of professional inschakelen voor een klus. Er moet een verbetering tot stand komen in de organisatie op uw vakgebied. Maar daarover leven intern ook allerlei gevoelens. Paul Kloosterboer, kerndocent van de leergang Meesterschap in adviseren schreef hier een blog over.
‘The success of an intervention depends on the interior condition of the intervenor’
Zomer 2014. In Amsterdam wisselen warme en zonnige periode zich af met hoosbuien. Maar terwijl ik kon zwemmen in de straat genieten anderen weer van de zon en het mooie weer verderop. It is the location stupid! Tijdens de rustiger zomermaanden is er meer tijd voor het opdoen van nieuwe inspiratie (veel lezen!) en bezinning. Waar ga ik mij de komende zes maanden mee bezighouden? Veranderkundig weet ik immers dat lange termijn doelen mij niet zo snel daadwerkelijk in beweging zetten. En rond de kerst is er trouwens vanzelf weer een natuurlijke periode van bezinning.
Leiderschap, terug naar de basis
Leiderschap is van nature een sociale functie en dient de groep. Willen we leiderschap laten werken in de toekomst, dan moeten we terug naar die basis en een aantal diepgewortelde overtuigingen rond leiderschap loslaten.
Conflicten en veranderkunde: een lastige verhouding
De wereld is vol van zaken om een mening over te hebben. Daar worden we allemaal toe uitgedaagd. We bepalen onze positie en constateren vervolgens dat anderen onze visie niet delen. En dan hebben we een verschil van mening. Op zichzelf is dat nog geen probleem. Dat wordt het, als we merken dat aan die standpunten ook belangen verbonden zijn. Kleine belangen of soms grotere belangen.
Essenties van Verandermanagement (4)
Veranderen begint vaak met na te denken over de waardebelofte van de organisatie. Vraag is of deze nog wel aansluit bij de wensen en behoeften van klanten en andere partijen. Om dat nadenken te faciliteren hebben wij hier eerder een veranderkundig model geïntroduceerd. De kern van dat model bestaat uit vier simpele vragen: WAAROM, WAT, WIE en HOE? Met het model reiken we een aanpak aan waarmee deze vragen en de verbindingen daartussen op een uitgelijnde manier beantwoord kunnen worden. Uitgangspunt is dat de beoogde verandering leidt tot een nieuwe vorm van waardecreatie voor betrokken partijen. In dit artikel kijken we naar vijf waardecreatiestrategieën. Vier daarvan zijn mogelijk al bekend. De vijfde is nieuw.
Eerlijk zijn in je oneerlijkheid
Leiderschap valt en staat met de integriteit van de leider, zo blijkt uit een groeiende hoeveelheid onderzoek. Zo werd in het Globe project over de gehele wereld gevraagd naar welke eigenschappen mensen belangrijk vonden in hun leiders. Integriteit kwam hier naar voren als een van de belangrijkste eigenschappen. In mijn eigen onderzoek aan de VU vind ik ook dat integriteit één van de belangrijkste voorspellers is van gezag bij leiders (gezag definiëren we als de vrijwillige en gemotiveerde keuze om de aanwijzingen en het voorbeeld van een leider te volgen). Ik deel dit gegeven daarom graag met de managers waar ik les aan geef, maar verbaas mij regelmatig over hoe integriteit begrepen wordt.
Hoe slim is uw team?
Waarom de beste resultaten van het beste team komen, niet de beste mensen. En hoe beloning slimme teams dom kan maken. Lange tijd stond prestatie gelijk aan mankracht. Aan de lopende band doen tien productiewerkers samen tien keer zoveel dan een enkele productiewerker alleen. Je kunt zo eenvoudig berekenen hoeveel mensen je nodig hebt om een klus te klaren. Werk is tegenwoordig echter vooral kenniswerk. In een moderne organisatie gaan teams gezamenlijk complexe problemen te lijf. Hoe effectief ze dat doen wordt niet bepaald door mankracht, maar door samenwerking.
Essenties van verandermanagement (3)
Veranderen begint met het samenhangend beantwoorden van de kernvragen uit het vierballenmodel, zoals wij in het eerste artikel hebben geïntroduceerd. ...
9,0 op klantenvertellen.nl