De dilemma’s van netwerkleiderschap

Partijen vinden in netwerken een flexibele vorm van samenwerken. De activiteiten die partners met elkaar ontplooien ontwikkelen zich gaandeweg. Doordat er vaak geen duidelijke doelstellingen, rollen of verantwoordelijkheden zijn, kennen netwerken een grote mate van flexibiliteit. In één netwerk kunnen bovendien vele uiteenlopende – soms tegenstrijdige – perspectieven en belangen vertegenwoordigd zijn. Het deelnemen aan en verrijken van deze flexibele vormen van samenwerken vraagt een specifieke vorm van leiderschap: netwerkleiderschap. Aan het woord zijn Dr. Edwin Kaats en Manon de Caluwé over de rol van netwerkleiders.

Netwerkleiderschap waar oude leiderschapsstijlen niet (meer) voldoen

De bijzondere kwaliteiten van netwerkleiders worden vaak uitgedrukt in termen als verbindend, mensgericht en dienend. Ze hebben bij uitstek oog en gevoel voor interpersoonlijke relaties en processen. Veel theorieën rondom netwerkleiderschap beperken zich tot deze faciliterende kwaliteiten. Ervaringen uit de praktijk leren ons echter dat heel andere, meer sturende, kwaliteiten  eveneens onmisbaar zijn. Veel netwerkomgevingen hebben baat bij leiders die echt het voortouw nemen. Die vanuit een stevige inhoudelijke visie te werk gaan of een sturende rol innemen om ervoor te zorgen dat er voortgang wordt geboekt.

Succesvolle netwerkleiders combineren in hun repertoire dus meerdere, complementaire kwaliteiten. Ze zijn zowel faciliterend als directief, mensgericht als taakgericht en verbindend als confronterend, ruimte creërend als grenzen stellend. Netwerkleiderschap is een leiderschapsstijl die put uit een breed palet aan competenties en interventies.

Gedeelde verantwoordelijkheid

In het denken over netwerkleiderschap wordt de vanzelfsprekende verbinding met de leider als individu steeds meer verlaten. Netwerkleiderschap wordt meer gezien als een kenmerk van een persoon in relatie tot zijn omgeving of zelfs als een kenmerk van een groep of een team. Netwerken kennen dan ook geen hiërarchische vorm van leiderschap ook zijn leiders niet duidelijk aan te wijzen. In netwerken spreken we van gedeeld leiderschap. Iedere deelnemer in het netwerk vervult een leiderschapsrol doordat hij actief participeert, richting geeft, invloed uitoefent en mensen bindt – aan zichzelf, aan het netwerk en aan initiatieven in het netwerk.

‘Gedeeld’ leiderschap betekent niet per definitie ‘gelijk verdeeld’. Meestal vervullen de partijen die zich in de kern van het netwerk bevinden een betekenisvolle leiderschapsrol. Doordat sleutelspelers elkaar regelmatig ontmoeten en actief op elkaar afstemmen zijn ze –  impliciet of expliciet – grotendeels bepalend voor de richting en activiteiten van het netwerk.

Maar wat kunnen we precies verstaan onder de rol van de netwerkleider? Voortbordurend op de rol van de alliantiemanager kun je ook in de rol van netwerkleiders vier oriëntaties onderscheiden: die van strateeg, ontwikkelaar, verkenner en procesmanager.

De netwerkleider als strateeg

De netwerkleider in de rol van strateeg is actief betrokken bij het vormen en bewaken van de identiteit van het netwerk en de strategische koers. Hij heeft een rol in het expliciteren van het gemeenschappelijke vraagstuk of de gemeenschappelijke kans, en de strategie om deze te bereiken. Hij bewaakt de samenhang in activiteiten die netwerkpartners ontplooien: dragen ze bij aan wat we belangrijk vinden? Ook bekommert hij zich om prioritering van thema’s en activiteiten die van belang zijn: hoe benutten wij onze tijd, capaciteit en energie goed? De netwerkleider heeft hiermee een richtinggevende functie.

In het verlengde hiervan houdt de strateeg zich bezig met de positionering van het netwerk in de omgeving. Zo kunnen netwerken al dan niet kiezen voor een herkenbare positionering met een naam, beeldmerk en actieve externe communicatie.

Regelmatig wordt deze rol vanuit een duidelijke inhoudelijke visie vervult. Een dilemma dat deze netwerkleiders kunnen ervaren is dat van eigenaarschap. De actieve, strategische netwerkleider kan het risico lopen te veel het gezicht van het netwerk te worden met als mogelijk gevolg verminderd eigenaarschap bij andere deelnemers. Een té actieve houding kan irritaties oproepen; de netwerkleider vervult in de ogen van deelnemers een te bepalende rol.

De netwerkleider als ontwikkelaar

De netwerkleider in de rol van netwerkontwikkelaar houdt zich bezig met de kwaliteit van de interactie en infrastructuur van het netwerk. Zijn aandacht gaat uit naar het creëren van de juiste condities voor samenwerking. Hij helpt partijen bij het formuleren van spelregels. Hoe brengen wij balans in wat ieder komt halen en brengen? Wat spreken we af over besluitvorming? Hoe zijn we georganiseerd? Hoe gaan we om met conflicten? Hoe spreken we elkaar aan als we ons niet aan de spelregels houden? Hij initieert aantrekkelijke ontmoetingen voor het netwerk als geheel en organiseert van tijd tot tijd reflectie op de samenwerking. Doordat hij investeert in de kwaliteit van de samenwerking zorgt hij ervoor dat het netwerk steeds beter zal functioneren. De netwerkleider als ontwikkelaar vervult vaak een voorbeeldrol. Hij draagt actief de samenwerkingscultuur van het netwerk uit, waarborgt de spelregels, geeft gevraagd en ongevraagd feedback.

Om goed te functioneren in deze rol is het belangrijk dat de netwerkontwikkelaar ervaring heeft met samenwerkingsprocessen in dynamische contexten. Zijn focus op reflectie, houding en gedrag kan mogelijk als confronterend worden ervaren. Het is dus belangrijk dat hem deze rol wordt gegund en een bepaalde autoriteit wordt toegedicht die hem in staat stelt om feedback te geven en uit te dagen tot reflectie.

De netwerkleider als verkenner

De netwerkleider in de rol van verkenner is actief om nieuwe initiatieven op te sporen en coalities tussen deelnemers te vormen. Verkenners vervullen een overwegend vernieuwende rol. Ze zijn in staat om vroegtijdig trends of nieuwe initiatieven te spotten en potentieel interessante thema’s te adresseren. Ze mobiliseren partijen voor nieuwe initiatieven en jagen ze aan. Vaak vervullen verkenners een boegbeeldfunctie door hun drive en motiverend vermogen. Deze netwerkleiders zijn een belangrijke bron van inspiratie voor het netwerk. Ook in de externe omgeving van het netwerk is de verkenner actief. Hij heeft warme contacten met stakeholders en heeft toegang tot andere netwerken in de omgeving. Verkenners zijn actieve netwerkers, bezoeken seminars en netwerk-bijeenkomsten, volgen actief het nieuws en de (social) media.

De netwerkleider als verkenner vervult een relatief vrije rol. Hij weet mensen te inspireren, mobiliseren en te verbinden rond nieuwe initiatieven. Omdat de verkenner een katalysator is, is het belangrijk dat hij voldoende nieuwe inspiratie tot zich kan nemen. Tegelijkertijd moet hij zich voldoende verbonden weten met het netwerk en mag hij niet losgeweekt raken.

De netwerkleider als procesmanager

De procesmanager richt zich op de samenwerkingsprocessen rond concrete coalities, initiatieven of projecten in het netwerk. Hij organiseert de stappen die nodig zijn om initiatieven daadwerkelijk tot realiteit te doen komen. Hij zorgt ervoor dat de juiste partijen in de juiste volgorde en met de juiste intensiteit aan tafel zitten. Vaak zijn er in het netwerk allerlei verschillende processen tegelijkertijd aan de orde en ieder initiatief kan weer om een ander proces vragen. Sommige vragen om een stevige samenwerking in de vorm van een gezamenlijk project of programma. Andere vereisen dat partners hun individuele activiteiten en rollen goed op elkaar afstemmen.

Om deze rol goed te kunnen vervullen moet de procesmanager in nauwe verbinding staan met deelnemers. Dat vereist dat partijen bereid zijn tijd en energie vrij te maken. Het is belangrijk dat de procesmanagersrol wordt erkend en gerespecteerd. De procesmanager zal soms streng moeten zijn om partners aan tafel te krijgen of tot een besluit te laten komen. Het is belangrijk dat de procesmanager vrij gelaten wordt in zijn rol. Procesmanagers die te weinig speelruimte krijgen, zullen moeilijk tot win-winoplossingen kunnen komen. Een dilemma heeft betrekking op de invulling van het opdrachtgeverschap.

Werkt de procesmanager per definitie in opdracht van alle partijen of kan hij ook voor een deelcoalitie van partijen uit het netwerk werken? Om die vraag te beantwoorden zou de procesmanager een inschatting kunnen maken van de potentie van het onderwerp. Is het potentieel voor het hele netwerk interessant of gunstig?

Netwerkleiders leggen verschillende accenten in hun rol

Het is een vrijwel onmogelijke opgave om iedere oriëntatie optimaal in te vullen. De praktijk leert dat iedere netwerkleider accenten legt, passend bij zijn persoonlijke kwaliteiten en voorkeuren. Dat is niet erg, juist omdat de netwerkleiderschapsrol door meerdere personen samen wordt ingevuld.  Bovendien is niet voor ieder netwerk iedere oriëntatie even belangrijk. Tegelijkertijd is het dus de moeite waard om aandacht te schenken aan de veelzijdige rol van netwerkleiderschap. Netwerkleiderschap wordt vaak neergezet als een ongrijpbare vorm van leiderschap. Het onderscheid te maken in verschillende rollen kan helpen om netwerkleiderschap verder en – gerichter te ontwikkelen.

Inspiratiesessie

in 2021 organiseerden wij een online de inspiratiesessie “De dilemma’s van netwerkleiders”. De inspiratiesessie is vastgelegd in een praatplaat. Wil jij aan de hand van deze plaat met je collega’s of misschien wel met jezelf eens stil staan bij de vraag: Welke leiderschapsvaardigheden moeten we ontwikkelen om succesvol te functioneren in samenwerkingsverbanden?

Bekijk de overzichtsplaat hier: Overzichtsplaat: Inspiratiesessie ‘De dilemma’s van netwerkers’

Willen jullie binnen jullie organisatie meer aandacht besteden aan de leiderschapsvaardigheden die nodig zijn om succesvol te functioneren in samenwerkingsverbanden? Maak dan vrijblijvend een afspraak met Martijn Dijkstra (06-22205739 of dijkstra@aog.nl)

Voor individuele deelname aan de masterclass Regievoering zonder Macht of een leergang Strategisch Programma Management helpen onze studieadviseurs je graag vooruit, ze zijn te bereiken via 088- 5561000.

* Een uitgebreidere versie van dit artikel van Edwin Kaats en Manon de Caluwé verscheen eerder in Management Executive.