Veranderen lukt pas als nieuw gedrag logisch wordt

Waar begint verandering? Bij een goed idee tijdens een vergadering, een leidinggevende met een vernieuwende visie of een team dat samen een plan uitwerkt? Volgens Thijs Leenman begint verandering eigenlijk altijd met gedrag. Thijs is organisatiepsycholoog en houdt zich bezig met de psychologie van verandermanagement. Vanuit deze expertise verzorgt hij ook een bijdrage aan onze opleiding Strategisch Leiderschap. Onlangs verscheen zijn nieuwe boek Verander vanuit de Ander. We spraken met hem over de inzichten uit dit boek en zijn visie op organisatieontwikkeling en verandermanagement.

Je stelt dat verandering altijd gaat over ander gedrag. In jouw woorden: Gedrag = Persoon × Omgeving. Maar als verandering uiteindelijk altijd zichtbaar wordt in gedrag, wat voegt “veranderkunde” dan nog echt toe ten opzichte van organisatiepsychologie?

‘Het interessante is dat de veranderkunde en de organisatiepsychologie als vakgebieden deels dezelfde wortels hebben. Beide bouwen voort op de psychologie van menselijk gedrag in organisaties. Kurt Lewin was hierin een belangrijke brugfiguur. Lewin was primair psycholoog, maar zijn werk over veldtheorie, groepsdynamiek en action research werd later wel fundamenteel voor het veranderkundige denken. We zijn Lewin echter in de loop van de jaren verkeerd gaan begrijpen, door verandering in stappenplannen te gieten. Zijn kerninzicht blijft voor beide vakgebieden belangrijk: gedrag staat nooit los van de context. Mensen handelen in een psychologisch en sociaal krachtenveld. De leefwereld van de ander is continu in beweging. Van daaruit leggen de twee vakgebieden een ander accent.’

Wat is dat andere accent? Waar begint voor jou het verschil tussen de twee domeinen?

‘Als ik het zelf scherp zou samenvatten, vraagt de organisatiepsychologie meer: waarom gedragen mensen zich in organisaties zoals ze doen? Een veranderkundige zou eerder vragen: hoe komt daar verandering in? Wat is er nodig om ander gedrag waarschijnlijker, makkelijker of aantrekkelijker te maken? In de praktijk komen beide vragen voortdurend samen. Enkel gedrag begrijpen zorgt niet voor verandering. Op eenzelfde manier dat enkel duwen op verandering zonder begrip van de leefwereld van de ander ook niet zaligmakend is. Voor mij begint veranderkunde dus waar gedrag wordt vertaald naar een bewuste aanpak. Hiervoor is het essentieel dat we beter begrijpen waarom het huidige gedrag logisch is. Welke remmende krachten houden het in stand? En hoe kunnen we de context zo veranderen dat ander gedrag logischer wordt?’

In je vorige boek (Verandergedrag uit 2021, red.) heb je een stevig kader neergezet voor het begrijpen van gedrag in organisaties. Welke aannames van toen zijn nog steeds leidend in je werk, en welke heb je sindsdien bijgesteld of losgelaten?

‘Een aanname die nog steeds leidend is, is dat gedrag zelden irrationeel is; binnen de context waarin mensen werken is het meestal logisch. Ook leidend is dat veranderbereidheid eigenlijk een optelsom is van de gesprekken die we hebben met collega’s, zowel de formele vergaderingen als de informele babbelgesprekjes. Tegelijkertijd ben ik meer aandacht gaan besteden aan de hardere kant van organisaties. Welke KPI’s worden gehanteerd? Werken systemen mee of juist tegen? Hebben afdelingen elkaar in de praktijk nodig? Pas wanneer de prikkels voor professionals consistent zijn, zowel in de zachte als in de hardere organisatieaspecten, kan nieuw gedrag logischer worden dan oud gedrag.’

‘Je kunt dit nieuwe boek eigenlijk zien als een verbreding van mijn denken: welke algemene veranderprincipes gelden eigenlijk voor alle sectoren? Volgens mij is er een aantal perspectieven om naar verandering te kijken: vanuit de ander – wat drijft onze professionals?, vanuit interactie – welke gesprekken voeren we over de verandering?, vanuit sociaal oogpunt – wie zijn de beïnvloeders in de organisatie?, vanuit het systeem – welke prikkels voor gedrag bestaan er? En vanuit het geheel – welke drijvende en remmende krachten sturen ons gedrag? Wanneer we bijvoorbeeld handeling A vragen maar handeling B belonen, schieten we onszelf in de voet. Veranderingen falen zelden door een gebrek aan urgentie, maar omdat gedrag simpelweg niet logisch is in de praktijk.’

Je benadrukt het belang van verplaatsen in de ander, diens drijfveren en context. Wanneer helpt dit om beweging te creëren en wanneer wordt het een manier om het maken van keuzes uit te stellen?

‘Eindeloos gedrag analyseren zorgt inderdaad niet automatisch voor beweging in een organisatie. Maar in veel organisaties zie ik eerder de tegenovergestelde reflex: doorpakken, harder duwen en urgentie toevoegen. Daar ontstaat vaak de weerstand waar organisaties vervolgens van schrikken. Verdiepen in de ander is behulpzaam zolang het leidt tot scherpere keuzes. Het wordt problematisch wanneer het een excuus wordt om geen positie te kiezen. Voor mij is “verander vanuit de ander” dus geen pleidooi voor eindeloos luisteren, consensus zoeken of alles begrijpen voordat je handelt. Het is juist een manier om gerichter te kunnen handelen. Verdiep je in de ander om drie dingen scherper te krijgen: wat drijft iemand, wat remt iemand, en welke interventie past bij deze context? Hiermee kun je voorkomen dat je een verandering ontwerpt die vooral logisch is vanuit de directie, maar niet vanuit de dagelijkse werkelijkheid van medewerkers.’

In jouw benadering ligt de nadruk sterk op het begrijpen van gedrag en context. Hoe verhoudt zich dat tot situaties waarin leiders moeten ingrijpen zonder volledig te kunnen overzien wat hun interventie in het systeem teweegbrengt?

‘Paraxodaal genoeg zou ik zeggen: juist onder druk wordt gedrag begrijpen belangrijker, niet minder belangrijk. Druk brengt bekende reflexen met zich mee: zenden, overtuigen en versnellen. Erg begrijpelijk, maar niet altijd effectief. Het goede nieuws is dat er een hoop manieren zijn om met minimale tijdsinspanning toch meer beeld te krijgen. Een snelle quickscan van de sociale organisatie: wie zijn de beïnvloeders? Een aantal korte gesprekken met een aantal professionals: hoe kijk je aan tegen de verandering? En de vraag onderzoeken: wat maakt het huidige gedrag nu logisch in de praktijk? Wanneer we op deze manier veranderen kan dat ook een stuk vlotter dan wanneer we de geijkte stappenplannen en faseringen volgen. De kunst is dan niet om een aantal stappen te doorlopen en te hopen op ander gedrag, maar om je op zo’n manier te verplaatsen in de ander en de organisatie dat interveniëren eenvoudiger wordt.

Een voorbeeld uit mijn eigen werkveld gaat over een grote systeemimplementatie die ik begeleidde. De reflex van de organisatie was om daar een groot programma voor op te tuigen, met bijbehorende tijdsinvestering. Toen we ons aan de hand van veranderprincipes echter verdiepten in de leefwereld van professionals, bleek het gros af te haken bij het inloggen. Dat waren redelijk quick-fixes, wat niet alleen de doorlooptijd, maar ook de acceptatie ten goede kwam.’

Kennis over verandermanagement en psychologie is onmisbaar voor een goede strategisch leider. In de leergang Strategisch Leiderschap geeft Thijs je handvatten uit zijn boeken om op een goede manier vorm te kunnen geven aan een strategische verandering, én om hier op een juiste manier leiding aan te geven. Wil je meer weten over de leergang Strategisch Leiderschap, download dan de brochure.

Wil je nog verder de diepte in met verandermanagement? Download dan nu de brochure van de opleiding Verandermanagement en ontdek alle inhoud, inzichten en mogelijkheden die deze opleiding te bieden heeft.