Tijd voor Verandering – Martijn Hädicke over veranderingen bij Defensie

Er wordt veel gesproken over de personeelstekorten bij Defensie en de uitdaging om nieuwe medewerkers aan te trekken. Tegelijkertijd klinkt ook het geluid dat het behouden en meenemen van medewerkers die al langere tijd binnen de organisatie werken minstens zo’n grote opgave is. Wat vraagt deze paradox volgens jou van leiderschap binnen Defensie? 

Sinds 2022 heeft Defensie fors geïnvesteerd in betere arbeidsvoorwaarden, vooral voor soldaten en onderofficieren. Daarnaast is ook aandacht besteed aan zaken zoals persoonlijke uitrusting en de kwaliteit van legering. Het leiderschap van Defensie had en heeft dus terecht oog en waardering voor de belangrijkste capaciteit binnen Defensie: het personeel. 

Ik denk dat het leiderschap de juiste keuze heeft gemaakt door eerst te investeren in het zittende personeel. Verbeterde waardering en werkomstandigheden zorgen niet alleen voor meer tevredenheid, maar stralen ook positief uit naar potentiële nieuwe medewerkers. Tevreden medewerkers zijn immers de beste ambassadeurs voor Defensie. 

Hoewel Defensie hierin de afgelopen jaren dus belangrijke stappen heeft gezet, blijft het een voortdurende opgave om aan te sluiten bij de veranderende behoeften en verwachtingen van het personeel én hen mee te nemen in de eisen die de steeds veranderende veiligheidsomgeving aan hen stelt. Hier ligt een kernopgave voor goed leiderschap: verandering doorvoeren zonder de verbinding met het personeel te verliezen. 

Welke ontwikkelingen hebben de grootste invloed op jouw dagelijkse werk als leidinggevende?  

Extern is de verslechterende en snel veranderende veiligheidssituatie in de wereld bepalend, met lopende conflicten, een veranderende relatie met strategische partner Amerika en snelle ontwikkelingen in oorlogsvoering, zoals het gebruik van drones. Deze ontwikkelingen dwingen de Landmacht om opnieuw te bepalen hoe zij succesvol kan zijn op het slagveld. Het oogmerk van de commandant Landmacht is daarom om slimmer te zijn dan de tegenstander, naast de wil en het vermogen om te vechten. Als projectofficier innovatie betekent dit dat ik werk met onderliggende concepten, experimenteer met gebruikers in de praktijk en de innovatiecyclus van idee tot implementatie versnel. 

Intern is vooral de organisatiestructuur, samen met de mensen die erin werken, van invloed. De scheiding tussen uitvoering en investeringen, gefragmenteerde verantwoordelijkheden en het ontbreken van volledig mandaat zorgen voor blokkades in de uitvoering. Voor een gemiddeld innovatietraject moet op zeven domeinen (doctrine, technologie, organisatie, personeel, veiligheid, infrastructuur en financiën) worden afgestemd tussen meerdere afdelingen, die vaak onderbezet zijn en al zwaar belast met reguliere werkzaamheden. 

Tegelijkertijd is er bij het personeel een sterke intrinsieke motivatie om de opgave te realiseren. Dit vraagt om zelf initiatief nemen, focussen op wat beïnvloedbaar is en waar nodig persoonlijk risico accepteren. Wanneer deze factoren, met name bij leidinggevenden, voldoende aanwezig zijn, zijn resultaten goed mogelijk. 

 Welke leiderschapskwaliteiten worden volgens jou belangrijker in een omgeving waarin snelheid, onzekerheid en complexiteit toenemen?  

Ik vind dat een leider het voortouw moet nemen, ook in tijden van onzekerheid. Dat betekent niet dat een leider alle oplossingen hoeft te hebben, maar wel richting moet geven aan wat belangrijk is. Binnen Defensie noemen we dat het ‘oogmerk van de commandant’: het beschrijft het gewenste effect, het waarom en de rol van de eenheid binnen het geheel, waarna de uitvoering bij de organisatie zelf ligt. 

Een belangrijk aandachtspunt voor leiderschap is controle. Bij grote belangen ontstaat al snel de neiging om als leider veel zelf te willen sturen, vaak vanuit betrokkenheid. Toch is het effectiever om bewust te bepalen op welke punten je controle wilt houden en voor de rest ruimte te geven aan uitvoerders. Onhelderheid hierover, of steeds verschuivende grenzen, maakt medewerkers passiever en vergroot de werkdruk bij de leidinggevende. Daarom is het essentieel dat leidinggevende en medewerker hierover het gesprek blijven voeren: wat vraagt sturing, en waar is vertrouwen en autonomie mogelijk? 

 Je hebt zelf twee opleidingen bij AOG School of Management gevolgd die zich focussen op leiderschap. Welke inzichten uit die opleiding helpen jou in je werk als leidinggevende bij Defensie?  

Ik denk ten eerste om veel completer naar verandervraagstukken en innovatie te kijken. Vaak zie ik dat we focussen op wat er moet gebeuren en waarom dat moet gebeuren. Vervolgens verloopt de uitvoering via de oude patronen en bestaande structuren. Door breder te kijken naar gedrag in organisaties, bijvoorbeeld keuzegedrag ten aanzien van investeringen of adoptiegedrag ten aanzien van nieuwe technologie, leer je beter de waarde van de innovatie te begrijpen en kansen, argumentatie of timing beter in te schatten. Met deze inzichten kun je vervolgens beter je programma vormgeven en beter het gesprek aangaan met de omliggende stakeholders.  

Ten tweede is het de brede ontwikkeling als professional. Bijvoorbeeld ethiek was een terugkerend thema in zowel de opleiding als in de praktijk. Door hierop academisch te verdiepen ben je beter in staat om een redenering op te zetten en een persoonlijke positie in te nemen en die uit te dragen. Dit geeft enerzijds antwoorden op vragen die spelen rondom het thema onbemande systemen en anderzijds geeft het collega’s een voorbeeld en aanspreekpunt voor vragen en dilemma’s waar zij ook mee zitten. Leiderschap is dan niet zozeer een positie of rol die je vervult maar meer het vermogen om aan te geven waar je naar toe wil, hoe je daar denkt te komen, wat er onderweg allemaal gebeurt en om anderen daarin mee te nemen en in beweging te krijgen. De rollen van veranderaar, innovator en leider zijn daarbij sterk overlappend.  

 Hoe kan kennis over verandermanagement en strategisch leiderschap andere leidinggevenden helpen om medewerkers die al langere tijd binnen Defensie werken mee te krijgen in veranderingen? 

Degene met die kennis, verkregen uit een opleiding of uit ervaring, kunnen zichzelf inzetten als veranderaar. Ze kunnen daarbij een vraagstuk of opgave kiezen, wat van alles kan zijn. Niet alles zal lukken, maar degene die succesvol zijn kunnen als voorbeeld dienen om navolging te krijgen. Of dit nou productgericht werken binnen de IT is, of meer ruimte bieden voor uitzonderingen op aanbestedingen of drones zonder uitgebreide keuringen aan eenheden beschikbaar te stellen, het leiderschap moet niet alleen initiëren maar vooral ook succesvolle methodes verder kunnen verspreiden door de organisatie. Dit vereist oog en aandacht voor de factoren die onder het succes liggen en niet alleen naar de innovatie zelf. De vraag: “hoe ben je nou tot succes gekomen?”, of “waarom is het nou toch niet gelukt?” zijn waardevolle vragen om te stellen. Dit doorbreekt ook de dynamiek van heel veel projecten tegelijk te willen doen, die in een onbedoelde competitie met elkaar raken voor aandacht en middelen.  

Kortom, wie begrijpt hoe verandering werkt, weet dat het echte werk pas begint ná het eerste succes. 

Meer weten over onze opleidingen?

Bekijk onze website