Maurits Jan Vink: Conflicten horen erbij

Zonder wrijving geen glans. Dat geldt zeker voor veranderingen met grote impact op organisaties, al ervaren we die wrijving vaak liever niet. In de opleiding Verandermanagement, die Maurits Jan Vink samen met Marco de Witte verzorgt, leren deelnemers dat weerstand niet per se een probleem is, maar vaak een signaal dat er iets wezenlijks op het spel staat.

‘Conflicten zijn niet altijd te vermijden. En weerstand betekent meestal dat mensen zich ergens toe verhouden. Dat ze geraakt worden. De kunst is niet om het weg te managen, maar om te voorkomen dat het escaleert en om de verhoudingen werkbaar te houden.’

Veranderingen & diagnose

‘Veranderingen zijn aan de orde van de dag in elke organisatie. Soms door externe druk: nieuwe technologie, regelgeving of concurrentie, soms doordat een organisatie zelf andere keuzes wil maken. Wat de aanleiding ook is: het begint bij een zorgvuldige diagnose. Wat is hier eigenlijk aan de hand? Wat maakt dat we willen of moeten veranderen? Welke opvattingen leven er over wat nodig is? En welke impact heeft de beoogde verandering, niet alleen op processen, maar vooral op mensen? Uiteindelijk gaat elke verandering over gedrag. Over wat mensen doen, nalaten, beschermen of juist loslaten.’

Een verandering als wereldreis

‘Een belangrijk uitgangspunt in de opleiding is dat jij als veranderaar zelf onderdeel bent van wat er gebeurt. Je bent geen buitenstaander die “de verandering” komt brengen; je beïnvloedt het proces door wie je bent, hoe je kijkt en hoe je handelt Daarom is het cruciaal om je opdracht goed te verkennen. Wat is precies de vraag? Wie is eigenaar? Wie steunt je als het spannend wordt? En waar zitten mogelijk verschillende agenda’s?

Maar het gaat verder dan dat. Je kunt bij de start van een verandering al anticiperen op mogelijke spanningen. Waar raken belangen elkaar? Waar kunnen tegenstellingen ontstaan? Door daar vroegtijdig ruimte voor te maken, voorkom je dat spanning onderhuids groeit. Dat kan je doen door de manier waarop je bijvoorbeeld gesprekken organiseert, wie je bij elkaar zet en welke vragen je stelt.

Die verkenning van de opdracht, van het grondplan in mijn woorden, wordt vaak overgeslagen. Later blijken er kleine haarscheurtjes te zitten in de opdracht. Prioriteiten verschuiven. Beleid blijkt anders te worden geïnterpreteerd. Dat kan spanning geven. Hoe eerder je daar oog voor hebt, hoe beter.

Een ingrijpende verandering kan je vergelijken met een wereldreis: voor je vertrekt, denk je na over wat je onderweg in ieder geval nodig hebt. Dat geldt ook hier. Organiseer je eigen spiegels. Zorg dat er iemand is met wie je vrijuit kunt reflecteren: een coach, een ervaren collega, iemand die niet direct in het proces zit maar wel scherp kan meekijken.’

Wanneer spanning oploopt

‘Elke ingrijpende verandering raakt de onderlinge verhoudingen en de verdeling van macht en invloed. Mensen vragen zich af wat de verandering betekent voor hun werk en positie. Waarom is deze verandering nodig? Wat betekent dit voor mij?

Weerstand ontstaat niet altijd gelijk. Geleidelijk komt er ruis, loopt de spanning op en belanden we in wat Marco de Witte “fietsen in mul zand” noemt. Je merkt dat gesprekken stroever worden. Mensen organiseren zich om gehoord te worden. Ze schakelen de OR in of zoeken steun bij collega’s.

Weerstand kan zich ook uiten als gelatenheid. En dat is misschien nog zorgelijker. Dan verdwijnt de energie. Mensen haken af, doen wat nodig is en niet meer dan dat of besluiten te vertrekken.’

Luisteren onder de oppervlakte

‘Blijf teruggaan naar de kern: waarom gaan we veranderen? Wat moet het opleveren? Wat vraagt dit van mensen? En wat speelt er onder de oppervlakte?

Helder communiceren is belangrijk, maar nog belangrijker is serieus nemen wat er leeft. Probeer belangen bij elkaar te brengen in plaats van ze tegenover elkaar te zetten. Laat je eigen gelijk niet leidend worden.

Nog een keer uitleggen wat er gaat gebeuren, in de veronderstelling dat mensen je niet hebben begrepen, werkt vaak averechts. De impliciete boodschap dat wie het niet eens is met de verandering een probleem heeft, maakt het gesprek meestal niet opener. Een veel gehoorde, maar weinig helpende reactie is: “Ik hoor wat je zegt.” Dat is waarschijnlijk, maar heb je ook echt geluisterd? Begrijp je wat er voor de ander op het spel staat? Voor je het weet creëer je zo zelf weerstand vanuit het gevoel dat iemand zich niet gehoord of gezien voelt’

Tegenstellingen omarmen

‘Tegenstellingen zijn er altijd. En dat is niet erg. Ik vertrek vanuit de aanname dat de meeste mensen hun werk doen met goede intenties. Dat jij anders naar de werkelijkheid kijkt dan ik, betekent niet dat jij dwarsligt of ik gelijk heb. Het betekent dat we verschillende perspectieven hebben.

Die verschillen kun je vaak al vroeg zien ontstaan. Als je alert bent op zich ontwikkelende tegenstellingen, kun je met relatief lichte interventies volstaan: een extra gesprek, het expliciteren van belangen, het vertragen van het proces. Hoe eerder je erbij bent, hoe kleiner de kans dat verschillen verharden en hoe beperkter de schade blijft.

Verschillende perspectieven zijn niet alleen onvermijdelijk, maar vaak ook waardevol. Soms maken ze dat één en één drie wordt. Als je daar zorgvuldig mee omgaat, hoeft verschil niet tot conflict te leiden.’

Interveniëren bij escalatie

‘Soms escaleert het toch. En dan kan het verstandig zijn om een derde te betrekken die door alle partijen als neutraal wordt gezien. Zo iemand kan helpen om het gesprek te vertragen en weer structuur aan te brengen en zo weer terug in dialoog te komen.

Dat kan een externe mediator zijn, maar ook iemand van een andere afdeling of een directeur van een andere unit. Zo’n interventie begint met het serieus nemen van mensen en hun verhalen. Vanuit die rust kun je samen onderzoeken wat wél mogelijk is en hoe je elkaar weer kunt vinden. Dan kan een impasse worden doorbroken en kunnen mensen weer vanuit wederzijds respect verder. Want veranderen lukt pas als verschillen bespreekbaar blijven — en zonder werkbare verhoudingen komt geen verandering van de grond.’

Zo kan soms een impasse worden doorbroken, vaak gaat het niet om het doorbreken van een patstelling maar om het vinden van een weg die recht doet aan de noodzaak tot veranderen én aan wat die verandering bij mensen oproept. Veranderen vraagt daarom dat verschillen bespreekbaar blijven. En dat verhoudingen werkbaar blijven of weer werkbaar worden gemaakt. Anders wordt veranderen al snel een uitputtende opgave.’