Leren leiden met paradoxen

De paradoxale aard van organisatievraagstukken  

Door organisatievraagstukken als paradox te beschouwen wordt duidelijk dat een organisatie niet te reduceren is tot een eenvoudige optel- en aftreksom. Een bekende paradox gaat bijvoorbeeld over de vraag of een organisatie gebaat is bij een centrale of een decentrale aansturing. Veel organisaties switchen nogal eens in de aansturing: ze pendelen van centraal naar decentraal en weer terug. Dit komt doordat in een centraal aangestuurde organisatie vaak allerlei decentrale initiatieven ontstaan, terwijl er in een decentrale organisatie al gauw sprake is van wrijving over regels en criteria. Centralisatie en decentralisatie zijn twee gezichten zijn van dezelfde werkelijkheid. Pas als je zoekt naar een manier om met deze uitersten om te gaan, ontstaat er volgens Schuijt ruimte voor dynamiek en meer inzicht in wat er werkelijk nodig is.

Modieuze dogma’s

Hoewel we gewend zijn geraakt aan de gedachte dat ‘de’ waarheid niet bestaat, zijn leiders van veel organisaties nog steeds op zoek naar eenduidige oplossingen voor complexe vraagstukken. Schrijvers van populaire managementboeken spelen hier enthousiast op in door flink uit te pakken met modieuze trends als agile coaching, customer journey en disruptive innovation. Dogma’s die vaak even snel weer van het toneel verdwijnen en niet bijdragen aan een oplossing. Ondertussen laat de gemiddelde leidinggevende zich meestal leiden door lang geleden gevormde overtuigingen en gewoonten. De benadering van een organisatievraagstuk als paradox voorkomt eenzijdig denken.

Paradoxen aanvaarden

Geconfronteerd met een paradoxaal vraagstuk kun je verschillende strategieën hanteren, aldus Lenette Schuijt. Vast staat dat eenduidige oplossingen niet helpen bij de complexe vraagstukken van deze tijd. Een mogelijke strategie is dan ook aanvaarden dat organisatieverschijnselen paradoxaal zijn. Leren leven met paradoxen is eigenlijk leren leven met ambiguïteit. Wat je goed communiceert kan toch anders begrepen worden. Het succes van een nieuw product kan worden bepaald door irrationele gebeurtenissen of onlogische beslissingen. Aanvaarden van paradoxen is accepteren dat sommige problemen niet oplosbaar zijn en dat er voor talloze vraagstukken geen eenduidige aanpak bestaat. Voor jonge, ambitieuze leidinggevenden is dit lastig, want zij zijn doelgericht en willen de wereld om zich heen graag naar hun hand zetten. Soms gaan ze dan voorbij aan het meer complexe karakter van de werkelijkheid. Zij moeten nog leren het geheel te zien in al zijn nuances. Het ene is waardevol, maar het andere uiterste is dat ook.

De confrontatie met de paradox aangaan

Je kunt ook de confrontatie aangaan met een paradox door je te verdiepen in beide polen, ook de voor jou onbekende kant ervan. Als je van de zakelijkheid bent, leef je dan eens in hoe andere leidinggevenden werken en vraag ze naar hun drijfveren. Wees niet bang om de uitersten van een paradox ten volle onder ogen te zien. Sommige leidinggevenden bouwen altijd een garantie in waarop ze kunnen terugvallen omdat ze niet durven los te laten. Of ze durven hun nek niet uit te steken en verschuilen zich achter anderen. Maar als je de confrontatie met een paradox wel aangaat, leidt dat tot meer zelfkennis, tot een bredere blik en begrip voor anderen. De confrontatie met de paradox leert dat er vele wegen zijn die naar Rome leiden. En dat de ene weg niet beter is dan de andere.

Overstijg de paradox

Soms ervaar je dat de beide uitersten van een paradox hand in hand gaan. Dat kan gebeuren als je door je collegiaal op te stellen individuele erkenning krijgt. Of dat je door je aandacht naar binnen te richten effectiever naar buiten kunt optreden. Deze momenten kunnen spontaan of toevallig optreden. Maar juist op die momenten wordt diepere samenhang in een flits helder. De betekenis van een paradoxale situatie verandert. De tegenstelling bestaat nog wel, maar je ervaart deze niet meer als zodanig. Soms zie je opeens glashelder welke bijdrage jij kunt leveren aan een situatie, juist op het moment dat je de wanhoop nabij bent. Volgens Schuijt overstijg je een paradox als je een andere context vindt waarbinnen de tegenstelling niet meer als tegenstelling bestaat. Deze ervaring is altijd tijdelijk. Door een plotselinge samenloop van omstandigheden leer je de situatie anders te beschouwen. Ook door studie of grondige beschouwing van de paradox kan er geleidelijk een ander perspectief ontstaan.

Spelen met een paradox

Als je beseft dat onder de uiterlijke tegenstelling een eenheid schuilgaat, kun je spelen met een paradox. Je kunt dan op een paradoxale manier interveniëren in een situatie. Dit betekent dat je de aanpak kiest die je gewoonlijk juist niet zou kiezen of die de ander juist niet verwacht. Door je afwachtend op te stellen als je gewoonlijk vrij directief bent. Door een totaal onverwachte insteek ontstaat er een nieuwe dynamiek in de situatie. Je gesprekspartner wordt geprikkeld om anders te reageren. Door het spelen met paradoxen haal je jezelf uit een comfortzone en prikkel je de ander om dat ook te doen. Vaak klaart de lucht op, mensen moeten lachen om de absurditeit van hun gedrag, hun problemen of van de situatie. Als je als leidinggevende kunt spelen met de paradoxale aard van organisatieverschijnselen breng je lucht en een levenskrachtige dynamiek in de organisatie.

Leren leven met paradoxen

Het is niet eenvoudig om paradoxen te leren hanteren. Het kan je onzeker maken en gefrustreerd, zeker als je overtuigd bent dat elke fenomeen in de organisatie uiteindelijk met goed en rationeel nadenken onder controle te krijgen is.

Bewust leren leven met paradoxen betekent dat je de controle moet loslaten. Dat je de uitersten in jezelf leert kennen en dat je oplossingen voor problemen laat rijpen. Je neemt afscheid van lang gekoesterde opvattingen en net als een schaker houd je meerdere opties open. Voor klassieke leidinggevenden betekent dat niets minder dan hun wereld op zijn kop zetten, zo heeft Schuijt ervaren. Leren managen vanuit een paradoxale benadering kan er voor de buitenwereld uitzien alsof je heen en weer zwalkt en soms doorslaat van het ene uiterste naar het andere. Het ene moment laat je los, en dan weer trek je de touwtjes strak aan. Toch ontdek je zo hoe uitersten samenhangen en wat je kunt doen om de paradoxale aard van organisaties beter te hanteren.