Leidinggeven aan verandering: een paradox

Mijn pad volgend ben ik steeds meer gefascineerd geraakt in het persoonlijk leiderschap van leiders en veranderaars. Daarbij ben ik tegen de leiderschapsparadox opgelopen. Leidinggeven aan veranderprocessen is namelijk een paradox in zichzelf: de veranderaar geeft leiding aan de verandering, maar is tegelijkertijd zelf ook in verandering. In haar oratie uit 2005 beschrijft Janka Stoker deze paradox. Ze laat zien dat leiderschap essentieel is voor het formuleren van een veranderidee en het implementeren ervan. Maar om die verandering goed te kunnen leiden is het noodzakelijk dat de leider ook zelf verandert. Immers de leider, of veranderaar, is menigmaal onderdeel van de gedragspatronen die moeten veranderen. Vreemd genoeg heb je de benodigde kwaliteit van de nieuwe situatie nodig, om uit de oude situatie te geraken. Als de Baron van Munchhausen moeten we ons aan onze eigen haren uit het moeras trekken. Leidinggevenden moeten dus als eerste zelf veranderen, om vervolgens anderen te kunnen leiden. Echter, een leidinggevende kan niet wachten met het veranderen van anderen tot hijzelf volledig veranderd is. ‘Het vereist echter wel dat hij inziet dat verandering van zijn eigen gedrag noodzakelijk is, en dat hij in staat is om zichzelf te kennen, zodat hij kan veranderen’ (2005: 36). Zo zit er in iedere veranderopgave dus ook een persoonlijke veranderopgave voor de leider(s). Zij gaan immers voorop in het veranderproces.

Ik mag leiders in veranderprocessen op verschillende manieren ontmoeten en telkens is weer de vraag hoe wij de eigen persoonlijkheid optimaal kunnen gebruiken als het gereedschap voor de uitoefening van onze taak (Veenbaas, 1997). In het antwoord komen we al snel op het snijvlak van organisatie- en persoonlijke thematiek. Als je het systemischer zegt; op het grensvlak tussen het taak-en het liefdessysteem.

In het veranderproces spelen de leiders van de verandering een grote rol. Natuurlijk zijn zij niet de enige partij en hebben ze het dus niet voor het zeggen, maar ze kunnen van grote invloed en waarde zijn. Organisatieverandering is in mijn visie uiteindelijk gedragsverandering en gedrag toont zich in relaties. En zoals we allemaal met ouders, broers en zussen, echtgenotes, schoonmoeders en kinderen hebben uitgevonden; ik ga niet over het gedrag van de ander! Hoe meer ik het probeer, hoe minder impact ik heb. Ook al ben je de lid van de Raad van Bestuur, CEO, directeur, baas, manager, leidinggevende of een andere hotemetoot, in organisaties werkt het niet anders. Jij bepaalt uiteindelijk niet of de ander in de verandering meegaat; hij of zij mag niet willen. Hoe banaal ook, het woord veranderen eindigt op anderen. Het enige wat ik kan doen, is mijzelf anders gaan gedragen. Als ik dat weet vol te houden, nodig ik op die manier de ander uit om ook de relatie te herdefiniëren en (eventueel) (mee) te veranderen. Uiteindelijk komt zo, individu voor individu en relatie voor relatie, de organisatieverandering tot stand.

Daarom is het van belang om ons nader te verdiepen in de vraag hoe wij als veranderaars met ons handelen de verandering bevorderen of, wellicht onbewust, in de weg zitten. Want voordat wij het weten, houden we bestaande patronen in stand met onze routines en de innerlijke overtuigingen die daaronder liggen. We hanteren (veelal onbewust) verdedigingsstructuren die het oude gedrag in stand houden. Soms begrijpen we de ratio achter het veranderidee, voelen we ook emotioneel urgentie, maar lukt het ons toch niet de (gedrags)rotondes te verlaten. De tactische en formele verdedigingsstructuren zoals vaagheid, sarcasme, projectie of rationalisatie zijn daarmee nog niet doorbroken (Sijbrands, 2013).

Het verlaten van de rotonde is niet eenvoudig. Dus loont het een analyse te maken waarin we rationeel en emotioneel nagaan op welke manier we de verandering zelf in de weg zitten. Met welke aannames houd ik de beweging tegen? En welke patronen houd ik daar mee in stand? Waarom doe ik dat? Heb ik dat al eerder (bv. van jongs af aan) ervaren? Wat moet ik in mijn gedrag veranderen om de verandering verder te helpen? Hoe ga ik op dat punt ontwikkelen en ervoor zorgen dat ik het gewenste gedrag werkelijk ga vertonen? Hoe doe ik dat juist in stressvolle situaties? Naarmate we ons meer bewust worden van het verschil tussen het oude en het gewenste gedrag, van hoe onze verdedigingsstructuren werken, wordt ons begrip van ons eigen gedrag (en dat van anderen!) groter. Door vervolgens onze (implementatie) intenties zo concreet mogelijk te maken en te verbeelden en ons daar zo strak mogelijk aan te binden, wordt de kans op het kiezen van passende interventies groter. En zo vergroten we de kans op succesvolle gedragsverandering, bij onszelf en ook bij anderen.

Dit denk- en ontwikkelingsproces noem ik, zoals hiervoor al aangegeven, de individuele veranderopgave van de veranderaar, of ook wel het persoonlijk leiderschap in veranderen. Telkens weer blijkt dat in elke verandering ook een individuele component zit, een opgave voor jezelf als leider of veranderaar. Je kunt het ook anders zeggen; in elke veranderopgave zit ook een individuele veranderopgave. In alles zit alles, in een druppel de oceaan …

In een programma gericht op het persoonlijk leiderschap van de veranderaar zijn drie lagen van inzicht relevant. Allereerst natuurlijk inzicht in onze persoonlijke ‘in-wikkelingen’. Dat is wat in de meeste bijeenkomsten rond persoonlijk leiderschap, vaak al te plat, (alleen) centraal staat. Wie ben ik, wat is mijn talent, identiteit, competenties en innerlijke overtuigingen? En vooral wat zijn mijn bewuste en onbewuste patronen die mijn gedragsrotonde (al dan niet in stress) vormen? Wat we allemaal kunnen is ons bewuster worden van onze onbewuste patronen, waardoor we ons eigen gedrag beter leren begrijpen. Van inwikkelen naar ontwikkelen.

Maar veranderkundig is het van belang dit persoonlijke inzicht te koppelen aan een tweede laag van inzicht; wat is het effect van mijn patronen op die van de ander en welke dynamiek roept dat in die relaties op? Het gaat niet om individuele therapie of persoonlijke ontwikkeling alleen, maar om organisatieverandering en organisaties veranderen relatie voor relatie. Net als ik, de veranderaar, draait de ander rondjes op zijn of haar rotonde: samen, maar ook in grotere verbanden als teams, afdelingen en andere sociale systemen. Overdacht roept tegenoverdracht; mijn acties triggeren reacties bij anderen en de overdracht daarin roept weer tegenoverdracht bij mij. Niet voor niets wordt overdracht ook wel gedefinieerd als een interferentieveld, waarin de gelijktijdige werking van twee (of meer) velden van kracht, beweging en informatie elkaar bekrachtigen, versterken of juist belemmeren (Veenbaas, 2019). En vanwege de diversiteit van spelers in het veranderproces is meervoudige variëteit in de dynamiek het vanzelfsprekende gevolg.

Tenslotte is er een laag van inzicht hoe de relatie- en/of groepsdynamiek invloed heeft op het verloop van het veranderproces en de resultaten die wel of niet in de casus worden behaald. Veel veranderingen zitten niet vast op de bovenstroom (strategie, structuur en technologie), maar eerder op de dynamiek in de onderstroom (de gedragspatronen van individuele medewerkers en managers en hun collectieve gedragsrepertoire). De wijze waarop we contact maken en ons verbinden aan de onderstroom en ons aandeel daarin erkennen, is cruciaal. En iedere leider of veranderaar komt daarbij voor een grote uitdaging te staan.