Hoe verandering tot stand komt: reflecties, interventies en nieuwe patronen

De 60e editie van Verandermanagement gaat na de zomer van start. Niet alleen de deelnemers uit voorgaande edities hebben een verandertraject doorgemaakt, maar ook de leergang is niet hetzelfde gebleven sinds zijn start. Kerndocent Marco de Witte vertelt over de ontwikkelingen door de jaren heen en hoe de leergang zich inmiddels onderscheidt van andere.  

Maar eerst: welke leervragen komt Marco tegen? ‘Veranderkunde gaat als een soort satépen door meerdere disciplines heen. Daarom is het een breed vak en kom je ongelofelijk veel vraagstukken tegen.’ Zo heeft de bedrijfskunde verscheidene kolommen: sales & marketing, HR, financiën, IT, logistiek; productiemanagement met allemaal hun eigen vraagstukken over organisatieontwikkeling. Verandermanagement houdt zich dwars door al die disciplines bezig met vraagstukken van structurering van processen, competentieontwikkeling van medewerkers, leiderschapsontwikkeling voor leidinggevenden, cultuurverandering, etc. ‘Dat is het leuke aan dit vak, maar ook het uitdagende.’

Focus op de veranderaar

Volgens Marco kunnen mensen met hun vraagstukken bij genoeg goede opleidingen Verandermanagement terecht. ‘Maar die focussen vooral op hoe je verandering op gang brengt en gaan minder over de veranderaar zelf’, wijdt Marco uit. In veel veranderopleidingen zitten namelijk twee leerlijnen. De eerste leerlijn bestaat uit het aangereikt krijgen van theorieën, modellen, inzichten, visies van auteurs, boekentitels, en ervaringsverhalen van veranderaars in de praktijk. Daar komt vaak ook een tweede leerlijn bij kijken: de kennis om die theorieën en modellen in de eigen veranderpraktijk van de deelnemer toe te passen.

‘Maar’, zegt Marco, ‘onze leergang heeft ook een derde leerlijn en die zie je niet overal terug.’ Die derde leerlijn houdt in dat je reflecteert op hoe je je rol als veranderaar inneemt in een verandertraject. Dat is afhankelijk van de patronen die je hebt aangeleerd gedurende je leven. Vanaf je geboorte of misschien al vanaf de negen maanden daarvoor.

Deze patronen komen onvermijdelijk naar boven op het moment dat het spannend wordt in een veranderproces. Marco geeft het voorbeeld van de wintersport en het skiën van je eerste zwarte piste. ‘In eerste instantie denk je: wat spannend, dat wil ik leren. Maar zodra je eenmaal op het randje staat kan het te eng zijn om te doen wat je vooraf verlangde en bedacht had te doen.’ Tijdens de leergang ondervind je hoe het is om uit de comfortzone te stappen.

De derde leerlijn

Die derde leerlijn is door de jaren heen verweven geraakt in de leergang. Waarom eigenlijk? Allereerst, omdat in de veranderkunde steeds duidelijker is geworden dat veel veranderingen niet mislukken vanwege de vormgeving van de bovenstroom, die bestaat uit strategie, structuur en systemen. Maar dat de oorzaak vooral de problemen zijn die zich onder de oppervlakte, in de onderstroom, afspelen.

Mensen kunnen zich bijvoorbeeld afvragen: heb ik wel zin om op een andere manier te werken, durf ik dat wel, heb ik daar de competenties voor? ‘Het is dus relevant om die emoties, innerlijke overtuigingen en mindset op tafel te krijgen. Niet op een Freud-achtige therapiewijze, maar op een manier waarop je kunt bepalen of je er in je casus ongemak van ondervindt.’ Als je de derde leerlijn weglaat, ga je waarschijnlijk gedrag herhalen dat jou niet dient.

Daarbij komt de zogenoemde leiderschapsparadox kijken. Aan de ene kant moet je nadenken over wat nou de veranderopgave is en hoe je die beetpakt. Tegelijkertijd kom je als veranderaar daarin je eigen patronen tegen. Om je casus verder te helpen, moeten die veranderingen tegelijkertijd plaatsvinden. ‘Terwijl je zou denken dat je eerst je eigen ontwikkeling door moet maken voordat je de organisatie verder kunt helpen. Maar het moet allemaal op hetzelfde moment gebeuren, omdat je in verandering moet zijn om verandering ruimte te kunnen geven’, vat Marco samen.

Antwoorden uit het verleden

Alleen maar ideeën bedenken is dus niet genoeg. ‘Stel dat je een dominante vader had en daardoor gevoelig bent voor hiërarchie. Dan kan het spannend zijn als je in je advieswerk met je ideeën naar de raad van bestuur stapt.’ Ben je gauw onder de indruk en waai je snel van tafel? Ben je eigenlijk wel een gesprekspartner voor de raad van bestuur, of ga je bij de eerste de beste tegenwind liggen om de vrede te bewaren? Je kunt zo worden getriggerd in een patroon dat de antwoorden van het heden opzoekt in het verleden; bij die dominante vader. ‘Dat noemen we overdracht. We zijn dan niet in staat om in het hier en nu te blijven, omdat onze oude overlevingspatronen de overhand nemen.’ Als je je ideeën van de grond wilt krijgen, moet je daarom eerst met jezelf aan de slag.

Ook organisaties vertonen patronen

Niet alleen mensen hebben patronen die verandering kunnen belemmeren. Ook organisaties kunnen zo zijn ingericht dat oud gedrag zich makkelijker toont dan nieuw gedrag. Als managers bijvoorbeeld op rendement belonen, dan ontstaan er goedkopere processen, maar misschien niet kwalitatief betere processen. In zo’n situatie gaat de kwaliteit ten koste van de efficiëntie. ‘Aan de ene kant vraagt veranderen om innovatie, maar tegelijkertijd wordt die innovatie niet altijd beloond. Want: het kost te veel tijd, te veel geld’, legt Marco uit. Als het management erg controlerend is en de regie wilt hebben, dan handelen ze misschien wel haaks op het ontdekken van het nieuwe. Zo verhinderen systemen dat verandering verwelkomd kan worden.

Wandelen met de hond

Hoe doorbreek je zulke vicieuze cirkels? Veranderkundig spreken we dan van interventies en interveniëren. Een interventie is een bewuste actie die je uitvoert, omdat je denkt dat het je helpt om het gewenste resultaat te realiseren. ‘Het kan dus zijn dat een team de verbinding met elkaar is verloren en daarom naar de Ardennen gaat om samen allerlei leuke outdoor activiteiten te ondernemen voor de team bonding. Je kunt ook leerinterventies doen: op een andere manier aan het werk willen gaan en uitproberen. Of gluren bij de buren en bij een ander bedrijf kijken hoe ze dingen aanpakken. Een coachingsgesprek kan ook een interventie zijn.’ Haast elke activiteit kan een interventie zijn, zolang het een bewuste actie is om een bepaald doel te bereiken.

Marco geeft een simpel voorbeeld uit het dagelijks leven: ‘Een collega van mij werkte ooit samen met een leider die klaagde dat hij door zijn drukke leven nooit reflectietijd had. De onmiddellijke reactie van mijn collega was: koop een hond! Waarom? Omdat hij dan elke ochtend met de hond zou wandelen en gedurende vijftien minuten kon bedenken wat hem die dag te doen stond’, lacht Marco. ‘In de avond had hij nog eens vijftien minuten, die hij kon gebruiken om terug te blikken op zijn dag.’ Veranderen hoeft dus niet altijd angst op te wekken. Soms is het een kwestie van creativiteit, humor, en een nieuw maatje.

Meer lezen over Verandermanagement

• Diplomering Verandermanagement: ambitieuze deelnemers en belangrijke boodschappen
• Alumna stapt in de verander-voetsporen van haar inspiratiebron: haar moeder