‘Van publieke sector naar publieke ruimte’

Cocreëren. De netwerksamenleving. Internationalisering. Digitalisering. Verduurzaming. Paradigmaverschuivingen. Moderne fenomenen die iedere dag op ons af komen. Iedereen heeft het erover.

De polsslag van deze tijd heeft een onmiskenbaar ritme van transitie en transformatie. Dit tijdsgewricht lijkt onomkeerbaar te leiden naar nieuwe ruimte. Waarin we anders met elkaar samen werken en samen leven. Waarin mensen, overheden, markten, de samenleving zich op volstrekt andere manieren tot elkaar gaan verhouden.

 

 

Quid pro quo
‘Jij doet iets voor mij en dan doe ik iets voor jou.’ ‘Quid pro quo’ zeiden de Romeinen. ‘Voor wat hoort wat.’ De ouderwetse ruilverhouding. Met deze transactionele benadering is onze beschaving groot geworden. Na de tijd van de ruilrelaties kwam er een tijd van industrialisatie. De springplank naar welvaart. Deze tijd leidde tot nieuwe en efficiënt georganiseerde relaties. Binnen landen en binnen organisaties. Het was de tijd dat zich grote, internationale productieondernemingen vormden. Voortkomend uit machinale innovaties. Het welvaartsdenken kwam op gang.

 

Basale transacties
Ook in Nederland hebben we vanaf het begin van de 20^e eeuw het denken in economische groei omarmd. We hebben aan de wieg gestaan van de huidige EU. Dit van oorsprong economisch gerichte concept heeft ons land veel gebracht. Achteraf  kun je spreken van misschien wel het eerste internationale netwerk dat we mede hebben gevormd. Een doorbraak. ‘Handel’ was het sleutelwoord. Sterk gebaseerd op het transactionele denken in een industrieel jasje en in een internationale context. De Europese Gemeenschap voor Kolen en Staal is een katalysator geweest voor onze snelle, economische ontwikkeling. En onze maatschappelijke ontwikkeling veerde mee.

 

Individualisme
Onze verzorgingsstaat kon gevormd worden mee-ademend met de economische ontwikkeling. De informatiemaatschappij waar we eind vorige eeuw in verzeild raakten zorgde voor een nog hogere versnelling in onze economische en maatschappelijke ontwikkeling. Al met al bevinden we ons nog steeds in de internationale kopgroep van welvarende landen. En nog steeds zijn we een land dat behoort tot de rijkeren der aarde. Met een hoog welzijnsniveau. Transactiegericht denken en werken heeft ons geen windeieren gelegd. Opgeteld bij de neoliberale periode die achter ons ligt hebben we een sterk individualistisch DNA gekregen waarin we in eerste instantie aan ons zelf denken. Waarin organisaties aan zichzelf denken.

 

Zand in de motor
Maar onze ontwikkeling stokt. We zijn al jaren onze leidende positie in de economische orde kwijt. Nog wel een reus maar eentje met lemen voeten. We doen nog mee, ook internationaal. We teren vooral op ons sterke, diplomatieke vermogen en hebben ons imago goed opgepoetst. Ons koninklijk huis heeft daaraan een stevige bijdrage geleverd. We hebben ons handig in een politieke setting naar voren weten te manoeuvreren. We beschikken inmiddels over een internationale scharnierfunctie. De benoeming van Minister Dijsselbloem als de Europese, financiële linking pin onderstreept dit.

 

Fragiel
Achter deze façade gaat een land schuil dat zoekende is. De aanstaande troonwisseling legt ook een maatschappelijke wisseling bloot. Een maatschappelijke realiteit die broos en fragiel is. Een samenleving die complex is met veel ongetemde, ‘wicked’, problemen. Kijkend naar kengetallen en macro-indicatoren hebben we een probleem. Er zit zand in onze motor en we weten hier maar moeilijk mee om te gaan. Het basale transactiegerichte denken en onze naar binnen gerichte handelsgeest zitten ons danig in de weg.

 

Digitalisering
Onze eigen verzorgingsstaat heeft inmiddels flinke littekens opgelopen. We lijken er vooral op gericht om de traditionele maatschappelijke filosofie te beschermen maar past deze benadering ons nog wel? Onze economisch model nadert met rasse schreden het einde van zijn houdbaarheid. Te midden van deze dynamiek zoeken mensen en organisaties naar hun plek. Links en rechts ingehaald door het enorme tempo van de digitalisering en de verschuiving van de internationale economische machtsorde.

 

Zonnekoninggedrag
Er zijn nog steeds veel ‘piramidale’ overheidsorganisaties en structuren. En dat is een rijk bezit. De Weberiaanse bureaucratie en New Public Management hebben veel opgeleverd. Alle overheidsorganisaties staan op de schouders van klassieke manieren van organiseren. Dat heeft organisaties veel gebracht en nog steeds. Checks and balances? Niks mis mee. De internationale crisis, de financiële sector en ook de uitwassen in de corporatiesector laten zien dat goed toezicht en het voorkomen van Zonnekoninggedrag cruciaal is bij het voorkomen van excessen.

 

Netwerksamenleving
En tegelijkertijd is daar ook die netwerksamenleving en die lijkt here to stay. Mensen en organisaties verenigen zich steeds meer in allerlei horizontale en vaak ook tijdelijke netwerken terwijl bijna alle maatschappelijke systemen nog steeds gebaseerd zijn op hiërarchie en verticaliteit. Bijna alle organisaties voelen deze ‘squeeze’ terwijl het individu steeds meer aan de knoppen zit. Er is een verschuiving van de beslissingsruimte: vroeger intern en aan de top. Nu veel meer op de professionele werkvloer, door het individu en ‘buiten’.

 

Geen publieke sector maar publieke ruimte
De context van publieke organisaties is veranderd in een wereld waarin steeds meer behoefte is aan samenwerking en kennisuitwisseling. En tegelijkertijd is er gewoonweg minder geld. Overheden moeten efficiënter werken in een maatschappij waarbij het aantal samenwerkingsverbanden alleen maar toeneemt door de netwerksamenleving. Samenwerkingsverbanden binnen én buiten overheden. Daar komt nog eens bij dat taken op afstand worden geplaatst en meer en meer worden uitbesteed. Te midden van deze toenemende complexiteit en vernetwerkte samenleving doet de professionele ambtenaar zijn werk. Ga er maar aan staan.

 

Leergeld
Dit werk vindt steeds maar plaats voorbij de organisatiegrenzen. In de publieke ruimte. Dat is wennen. Zelfs de politieke leiders Rutte en Samson – toch bestuurders van een nieuwe, politieke generatie – hebben hun leergeld vorig jaar al betaald. 47 dagen opsluiten en vervolgens een regeerakkoord presenteren is niet meer van deze tijd. De zorgpremie werd onherroepelijk van tafel geveegd. Een politieke deal is nog geen deal in de samenleving. De publieke ruimte heeft veel kracht en invloed gekregen. Dat is volkomen anders dan we gewend zijn. Dat voelt anders. Als een nieuwe spijkerbroek die pas na een tijdje echt lekker gaat zitten. Alleen wanneer onze maatschappelijke spijkerbroek lekker gaat zitten, dat weet niemand.

 

Didactiek als repliek
Dat klinkt allemaal logisch. Maar wat nu? Iedereen heeft het over ‘verbinding’. Maar wat betekent dat?  Een blauwdruk om tot de beste strategie te komen bestaat niet meer. Best practices volstaan niet als antwoord op de belangrijke, strategische vraagstukken van deze tijd. Publieke strategie is meer dan ooit een didactisch proces met een ontwikkelingsgerichte manier van denken en handelen. Werkenderweg en iteratief met elkaar aan de slag te gaan. In gezamenlijkheid leren en het creëren van nieuwe kennis zijn krachtige interventies om opgaven steeds een stapje verder te brengen. Iedereen is het erover eens dat niemand meer als enige de wijsheid in pacht heeft.

 

Didactisch kompas
Samenwerken en cocreëren zijn geen modewoorden. Het zijn ‘werk-woorden’ en randvoorwaarden om de juiste processen los te trekken. Door samenwerking doen publieke organisaties recht aan de complexiteit en de onzekerheid die er nu eenmaal is. Dat kan hand-in-hand met het aanhaken bij de organisatiedoelen. Geen goed proces zonder richting. Werken aan een didactisch kompas. Een kompas dat medewerkers helpt om soms de spin in het web te zijn en om op andere momenten te kunnen aansluiten bij de eigen organisatiestructuren en de politiek-bestuurlijke agenda’s. Alles met de juiste timing. Het ene moment met talrijke partners, over de grenzen van de organisatie heen, het andere moment in nauw contact met de bestuurlijke kern van de organisatie. Het construeren van zo’n didactisch kompas, waarmee je succesvol kunt navigeren, dat is de primaire uitdaging waar publieke organisaties voor staan. En daar helpen we u graag bij, in open– of maatwerkopleidingen.

 

—

Zie ook:
‘Een moderne leider moet verbinden en beslissen‘, Jacques Wallage die spreekt over de horizontalisering van de samenleving.

Dit bericht is een bijdrage van Durk Piet de Vries. Durk Piet de Vries vermarkt en bouwt maatwerkprogramma’s voor klanten van AOG School of Management. Daarbij ligt een stevige focus op de (semi-)publieke sector, maar ook voor de private sector ontwikkelt hij opleidingen die mensen in beweging brengen en organisaties ondersteunen in het realiseren van hun strategische doelstellingen. Durk Piet is alumnus van de leergang Management van Organisaties.