Hoe word je paradoxaal competent?

Polarisatie in organisaties

Een soortgelijk beeld zien we in organisaties: een conceptueel sterk directieteam ontwikkelt in besloten kring een briljante nieuwe strategie. De uitvoering ervan delegeert de directie zonder veel handvatten aan het middenmanagement en laat dit verder volledig los, om met nieuwe projecten verder te gaan. De directie stelt na een tijd echter vast dat het volledig perplexe middenmanagement er niets van bakt en trekt alles weer naar zichzelf toe en schakelt over op micromanagement. Dit patroon van slingeren tussen extreem controle uitoefenen en extreem loslaten herhaalt zich telkens weer. Het leidt tot irritatie en spanning over en weer (‘ze hebben het niet begrepen’ en ‘ze weten daarboven niet waar ze me bezig zijn’) en er ontstaat steeds meer verwijdering: polarisatie.

In onderstaande video legt Ivo Brughmans uit hoe je met behulp van het Polariteitenwiel tegenpolen samen kunt brengen.

Een bijziend systeem of een slecht korte-termijn-geheugen

Beide voorbeelden laten zien dat elk systeem (persoon, organisatie of samenleving) dat eenzijdig stuurt op slechts één waarde en de tegenwaarde wegdrukt, vroeg of laat uit balans raakt en zichzelf moet corrigeren door weer helemaal de andere kant op te gaan. Zo slingeren we verder, vaak zonder er bewust van te zijn, vernietigen we waarde en nemen we de ‘collateral damage’ voor lief. Toch gebeurt dit vaak, want als een bepaalde eenduidige aanpak in het verleden zijn vruchten heeft afgeworpen, dan zijn we geneigd om die aanpak verder te zetten, ook al is die ondertussen volstrekt disfunctioneel geworden. Vaak hebben we niet genoeg afstand om het onderliggende patroon te zien of is het geheugen te kort.

Tegenpolen zijn voorwaarde voor een duurzaam resultaat

Paradoxaal leiderschap gaat er van uit dat je altijd beide tegenpolen nodig hebt om tot een duurzaam resultaat te komen. Het is daarbij de uitdaging om creatieve manieren vinden om water en vuur met elkaar te verbinden en zo de kracht van beide maximaal in te zetten. Niet door het vuur met water te doven, maar door het vuur te gebruiken om een stoomturbine aan te drijven. Dit klinkt logisch en herkenbaar, maar hoe pak je dat aan? Hoe doorbreek je deze waarde vernietigende slingerbewegingen? Hier volgen drie handreikingen:

1. Leer de werking van polariteiten herkennen en benoem ze in de dialoog

Vaak zitten we in polariteiten gevangen zonder er ons van bewust te zijn. De steeds terugkerende slingerbeweging tussen de extremen is misschien op afstand wel zichtbaar of voor een buitenstaander, maar niet voor de betrokkenen die er middenin zitten. Daar gaat het gesprek vooral over de incidenten het directe gevolg zijn van: ‘Joep is uit de boom gevallen. Hoe is het mogelijk dat hij daar zonder toezicht is ingeklommen?’ of ‘Ons middenmanagement brengt niet veel van de realisatie van ons plan terecht. We moeten het nog eens duidelijk uitleggen’. Het helpt om even afstand te nemen en op zoek te gaan naar de onderliggende polariteit(en). Dat kan op verschillende manieren:

Ga op zoek naar het geheugen van je organisatie
Spreek eens met de mensen die al een tijdje voor de organisatie werken. Die kunnen je dan fijntjes vertellen dat jouw ‘gloednieuwe koers’ tien jaar eerder ook al eens als dé verlossende weg voorwaarts is neergezet, waarna er weer… Niets nieuws onder de zon dus. Deze medewerkers vormen het geheugen van de organisatie en kunnen vaak haarscherp de slingerbewegingen benoemen. Alleen zal je het hen moeten (durven) vragen.

Vraag een buitenstaander jullie patronen duiden
Het kan ook de moeite waarde zijn om een kritische buitenstaander te vragen om van een afstandje mee te kijken en daarbij in het bijzonder alert te zijn op terugkerende patronen.

Onderzoek terugkerende conflicten
Veel voorkomende spanningen en terugkerende conflicten vormen ook een goede indicator van een onderliggende polariteit. Waar slingerbewegingen zijn, zijn vaak ook verschillende kampen die elk een van de tegenpolen representeren. Het ene kamp staat voor meer lef en risico’s, het andere voor meer veiligheid. De positie van de slinger geeft aan welke insteek de overhand heeft.

Benoem de polariteiten van de organisatie expliciet en daag medewerkers uit om concrete voorbeelden aan te dragen van waar dit in het verleden goed ging en waar dit tot ontsporingen leidde. Deze dialoog kun je in alle geledingen van de organisatie voeren.

2. Benadruk de gelijkwaardigheid van tegenpolen, inclusief het ‘negatieve’

Top-down is even belangrijk als bottom-up, kleine innovatieve experimenten hebben evenveel waarde als grote reguliere programma’s, het ontwikkelen van een eigen visie is even belangrijk als het doen van marktonderzoek. Dit is niet vanzelfsprekend, omdat we meestal graag de nieuwe waarde in de plaats stellen van de oude: ‘centrale sturing is oldskool en zelfsturing is het nieuw credo’; ‘agile is hot, waterval is out.’ De uitdaging is juist om de kracht van centrale sturing te combineren met die van autonome teams en om te kijken wanneer agile het beste werkt en wanneer waterval.

Geen allemansvriend
Je moet daarbij wel uitkijken dat je dit niet brengt als een soort allemansvriend die iedereen tevreden wilt stellen en zo de ingenomen stellingen bevriest. Iedereen voelt dan zich bevestigd in zijn gelijk en blijft vast op zijn positie staan: ‘Laat zij maar scrummen, ik blijf gewoon lekker waterval doen.’ Het komt er vooral op aan om beide tegenpolen met elkaar te verbinden en de kruisbestuiving tussen beide op gang te brengen. Je kunt dit doen door mensen systematisch uit te dagen om met oplossingen te komen die bijdragen aan beide doelen. Een standaardvraag bij ingediende voorstellen zou kunnen zijn: ‘Hoe draagt dit voorstel bij tot onze veiligheid én tot onze expansie? ‘‘Hoe verbetert dit de beheersbaarheid én de snelheid?’.

De waarde van schaduwkrachten
Dit betekent ook dat je de ‘schaduwkrachten’ als falen, twijfel, passiviteit, lafheid of autocratisch leiderschap moet erkennen en de ruimte moet geven. Deze ‘krachten’ brengen evenwicht en zijn nodig voor een goed werkende organisatie. Een organisatie die nooit fouten maakt, voelt geen noodzaak om zich te verbeteren en stagneert. Een directie die niet twijfelt, stort zich in overmoedige avonturen. Een crisismanager die te veel met iedereen rekening wil houden, is niet in staat om echt door te pakken en een faillissement af te wenden. Door ze uit de schaduw te tillen en toe te geven dat ze gewoon een onderdeel uitmaken van het leven en dat we ze allemaal in onszelf dragen. Probeer ze dus vooral niet weg te poetsen. Dit kost onevenredig veel energie en is contraproductief. Hoe meer je iets wegdrukt, hoe groter het wordt en hoe meer extreme vormen het aanneemt om toch gehoord te worden.

Openheid over gemaakte fouten
Door je als leider kwetsbaar op te stellen en met concrete voorbeelden te vertellen over hoe je zelf enorm hebt geblunderd of je laf of onzeker hebt gevoeld. Of je geeft toe dat je inderdaad enkele Poetin-trekjes hebt, maar dat je je best doet om de scherpste kantjes er af te vijlen. Merk hoe openheid de sfeer kan veranderen en er een gevoel van opluchting en bevrijding kan ontstaan. Of doe zoals een adviesorganisatie deed, door een jaarlijks een wisselbeker uit te reiken aan de adviseur die een project helemaal in de soep heeft laten lopen. Het is natuurlijk niet fijn om zo’n beker te krijgen, maar ook wel heel stoer, want de lef waarmee je over je eigen falen kunt vertellen wordt in de organisatie hogelijk gewaardeerd. Sterker nog, je kunt geen partner worden als die wisselbeker nooit hebt ontvangen.

3. Er is meer dan zwart, wit en grijs

Paradoxaal leiderschap is geen pleidooi voor polderen of flauwe compromissen. Het gaat er juist om het spanningsveld tussen tegenpolen scherp te maken, zodat ze enerzijds elkaar niet tegenwerken of neutraliseren maar anderzijds ook geen kortsluiting of polarisatie veroorzaken.

Je kunt dit doen door jezelf en je team uit te dagen om beide tegenpolen op een hoger niveau met elkaar te verenigen, waarbij je de kracht van elk van beide kanten benut en niet blijft steken in een verwaterde tussenoplossing. Het helpt hierbij om de gewenste uitkomst te definiëren in termen van duale doelen: Hoe kun je én slagkracht én participatie vergroten? Hoe kun je én ongelukken vermijden én leren van vallen en opstaan? Het is ook inspirerend om de gewenste uitkomst te omschrijven in termen van een paradox, zoals avontuurlijke veiligheid, gerichte wanorde of liefdevolle verwaarlozing. Paradoxen zijn bij uitstek geschikt om het geijkte, rechtlijnige denken te ‘ontregelen’ en te dwingen om een slag dieper te gaan in het zoeken van een oplossing, voorbij het voor de hand liggende. Vervolgens zet je mensen van beide strekkingen bij elkaar om samen tot creatieve oplossingen te komen die aan beide kanten recht doen. Uit dit creatieve proces kunnen verschillende sporen komen, waarbij je de optie kiest die in het hier en nu het beste aan het duale doel bijdraagt.

Paradoxen vragen niet om de ultieme maar om een bewuste keuze

Een mooie synthese van een hogere orde is niet altijd mogelijk of wenselijk in een bepaalde situatie. Soms komt het er op aan om situationeel te kiezen voor de ene dan wel voor de tegenovergestelde aanpak. Afhankelijk van de context zal je soms uitgesproken controlerend en soms zeer ondersteunend moeten optreden, en alle grijstinten daar tussenin. Of je nu gaat voor een creatieve combinatie of een situationele keuze, belangrijk is dat je steeds een bewuste beslissing hierin neemt. Je beschouwt beide tegenpolen als fundamenteel gelijkwaardig, maar je laat de mate waarin je beide polen met elkaar wilt en kunt integreren per situatie sterk afhangen van je ambitieniveau en van de haalbaarheid. Soms is een compromis helemaal prima, soms is het hoogst haalbare dat je beide kanten duidelijk afgebakend naast elkaar hebt staan en soms kan je creatief helemaal losgaan in het zoeken van een ultieme synthese.

In onderstaande video worden enkele basisprincipes van paradoxaal leiderschap toegelicht.