Marieke van Voorn is organisatiesocioloog en alumna Verandermanagement

Wat was de eerste reflex die de Corona dreiging opriep? en: Welke bewegingen zette dit in gang? Alumna Marieke van Voorn, gefascineerd door zelfhelende processen in organisaties, interviewde een aantal leiders over de impact van de Corona crisis in hun ziekenhuis, onderwijsinstelling en gemeente. Ze geeft een aantal tips hoe je de innovatie en verandering, aangejaagd door een bedreiging van buitenaf, kunt ombuigen naar een kans om je organisatie duurzaam te versterken.

“De democratie was hier even heel ver te zoeken” vertelt de ziekenhuismanager. “Ik heb alle studenten gesommeerd terug te komen uit het buitenland”, aldus een onderwijsdirecteur. “Vanaf nu is er maar één prioriteit. Al het andere is tot nader orde van de baan”.

Ze geven allemaal aan dat de organisatie in een paar dagen ‘Back to basic’ ging. Terug naar de eerste twee lagen van de piramide van Maslow. Vooral fysieke behoeften en sociale veiligheid hebben prioriteit. Zonder morren en gedoe stapte men terug naar waar het in beginsel allemaal om draaide in hun organisatie.

In één klap terug naar de essentie…

Corona maakt dat de bestaansreden van organisaties voor zorg en onderwijs de hoogste prioriteit krijgen. In ziekenhuizen in eerste instantie zonder inspraak. Doen wat gezegd wordt. Alle andere belangen, plannen en ideeën van leiders, dokters, maar ook in het onderwijs moesten ‘on hold’. Er werd ruim baan gemaakt voor de gezondheid van patiënten en personeel, de continuïteit van het onderwijs en de veiligheid van studenten.

Bij gemeentes heeft Corona ook impact op de bedrijfsvoering, maar minder ingrijpend. Ook daar wordt er wat meer directief leiding gegeven. De focus op de financiële vitaliteit van ondernemers, de plaatselijke horeca en de veiligheid van burgers maakt dat er beter wordt samengewerkt. Er is meer saamhorigheid.

Inmiddels heeft in het ziekenhuis het Outbreak Management Team plaats gemaakt voor het Crisis Management Team. Het democratisch gehalte in de besluitvorming neemt langzaamaan weer toe met een beperkte vertegenwoordiging van medisch specialisten, de managers bedrijfsvoering  en businesspartners als Financiën, ICT en HRM. Maar de meeste dokters, leidinggevenden, verpleegkundigen en ondersteunende professionals hebben nog nauwelijks invloed op de nieuwe post-Corona koers. De lange termijn visie en aanpak in het ziekenhuis duldt geen tegenspraak, wel steeds meer inspraak bij het finetunen van de ingeslagen richting.

Van ‘bricks naar clicks: snelle innovatie door interdisciplinaire samenwerking

Corona maakt niet alleen dat de kerntaak van elke organisatie  in het centrum van de aandacht wordt gezet, maar ook dat de oude gedragspatronen onder de grote druk van Corona vloeibaar zijn geworden. In elk van deze organisaties maakt men een beweging van ‘bricks naar clicks’. Ambtenaren werken thuis, de ontwikkeling van e-health wordt versneld en online hoger onderwijs is in ‘no time’ geregeld. Daar waar er anders jaren over gesoebat zou zijn geweest, werden nu in enkele dagen of weken besluiten genomen die de prioriteiten in het primaire proces voorrang geven. Inmiddels gaan sommige ziekenhuizen over van een vakgroep-structuur naar een thema-gerichte multidisciplinaire samenwerking. Niet langer wordt het aantal behandelingen leidend in de financiering van zorg, maar het resultaat in termen van gezondheidswinst en welzijn.

Inmiddels zien we al dat hoe langer hoe meer patiënten, studenten en burgers nu en post-Corona buiten de muren van het ziekenhuis, de school en het gemeentehuis worden gediend. Onderwijsinstellingen realiseren zich dat straks nog slechts een deel van de studenten in één klaslokaal past en dat reizen met het OV beperkt wordt. Dit gegeven maakt dat online onderwijs structureel deel gaat uit maken van de manier van doceren en toetsen. Krachtenvelden en de dynamiek in de samenwerking in de zorg, het onderwijs en in de samenleving zullen in sneltreinvaart verschuiven. Of, zoals een ziekenhuismanager en een businesspartner van een onderwijsinstelling aangeven: “De ondergeschoven kindjes krijgen meer positie binnen ons crisisteams”. De machtsverhoudingen veranderen drastisch.

No escape: het gemeenschappelijke doel op één

In ziekenhuizen zijn er inmiddels dokters, managers en professionals die “hun hand overspelen” of die “door de mand vallen”, omdat ze niet in staat of bereid zijn om mee te bewegen met de veranderende verhoudingen. Ook in het onderwijs neemt bij een deel van de docenten een gevoel van onmacht over de nieuwe ontwikkelingen toe, want voor perfectionisme en zorgvuldigheid is nu weinig ruimte.

In gemeentes is de efficiëntie in de afgelopen maanden toegenomen. Het gemeenschappelijk doel staat ondubbelzinnig op één: “Zeer gefocust en efficiënt werken we samen punt voor punt onze Groen- & duurzaamheidsagenda af. Maar de sjeu is er wel een beetje af, nu de samenwerking met externe partijen nihil is. De vraag is hoe effectief we zijn”.

Onwil, onkunde en onnodige zaken en taken worden genadeloos zichtbaar. De Corona crisis maakt alles helder. Leiders uit de zorg en het onderwijs zijn het er over eens: “We zullen uiteindelijk afscheid moeten nemen van mensen die niet mee kunnen of willen”. Ook lijkt de tijd van freewheelen en het eindeloos bedenken van leuke projecten of onverstoorbaar het eigen belang nastreven voor langere tijd van de baan.

De effectiviteit van bedrijfsvoering groeit vooral in ziekenhuizen en het onderwijs en de efficiëntie in gemeentes. De duurzaamheid van de veranderingen hangt echter samen met in hoeverre leiders in staat en bereid zijn om een volgende verdiepende stap te maken.

Doorbreek oude gedragspatronen

Langzaamaan ontstaat het momentum voor leiders om de factor Corona om te zetten naar een transformatie van binnenuit. Niet omdat het moet, maar omdat de spiegel die Corona biedt, veel leiders en professionals heeft wakker geschud en op een ander been heeft gezet. Velen zijn zich er nu van bewust dat effectief leiderschap verbonden is met een continue focus op het hogere organisatiedoel (de kerntaak).

Hoe houd je als leider de welkome veranderingen ‘vast’ en laat je gefixeerde gedragspatronen, blinde controle reflexen en de beklemmende werking daarvan los, wanneer de externe druk en dreiging van een pandemie zijn afgenomen?

Stap 1: neem je plek als leider in. Realiseer je dat je verantwoordelijk bent om vorm te geven aan de her-vorming en her-ordening van jouw organisatie(onderdeel). Vraag je af of jij in staat en bereid bent om de consequenties van deze positie en taak te aanvaarden. Het vraagt onder meer visie, ruggengraat, zelfbewustzijn en doorzettingsvermogen. Het is misschien een zware, maar waardevolle taak.

Stap 2: vergroot je onderscheidingsvermogen. Vergaar systemisch inzicht over de verhoudingen in het krachtenveld in je organisatie. Hoe hangen alle actoren en factoren samen? Wat is nodig om het hogere doel te dienen? Welke (tegen)krachten en rationele en irrationele blokkades bepalen al jaren/decennia de vitaliteit en wendbaarheid van deze organisatie? Word je ervan bewust of je de juiste leiders en professionals in dienst hebt om met een andere HOW de WHY te dienen.

Stap 3: geef leiding en geef kaders. Houd vol, zet door, stuur bij. Neem afscheid van oude patronen. Dat betekent vaak respectvol afscheid nemen van de gevestigde orde en daarom ook van mensen die ‘door de mand vallen’ of anderszins de zaak bewust of onbewust tegenwerken. Geef ruimte, vertrouwen en verantwoordelijkheid aan leiders en professionals die zich bewust zijn van het hogere doel en het hart van de zaak wel willen en kunnen dienen. Monitor of het hogere doel gediend wordt en stuur bij. Geef ‘endogeen’ leiding van binnenuit, vanuit de reden van bestaan. En tot slot: Geniet van het proces en van elke kleine en grote stap naar het beoogde resultaat.

Marieke van Voorn (1970) is organisatiesocioloog en volgde in 2007 de leergang Verandermanagement bij AOG School of Management. In 2010 richtte ze Een Heldere Zaak op en sindsdien werkt ze als systeem-therapeutisch procesbegeleider voor mensen en organisaties meer zicht op hun bestaansrecht wensen. Daarnaast is zij docent Systeem Intelligentie voor leiders en professionals namens haar eigen bedrijf. Marieke schrijft een boek over het effect van haar werk dat het herstel van zelfhelende processen in organisaties brengt. Het boek wordt in 2020 gepubliceerd.

Het schrijven van een leergeschiedenis kan helpen om de blinde vlekken, onnodige zaken en taken of gefixeerde gedragspatronen naar boven te halen en vast te leggen. Aan de hand hiervan kun je, ook als de dreiging van de pandemie voorbij is, de lerende beweging voortzetten. In het korte programma Wendbaarheid in Innovatie en Verandering leer je in drie dagen hoe je dit kunt aanpakken. Meer weten? Download hier de brochure.

1antwoord
  • Anneke Jonkman schreef:

    Duidelijk verhaal. Goed toepasbaar binnen organisaties, mits door een deskundig iemand begeleid.

  • Geef een reactie

    Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *