Wicked problems: wanneer een besluit geen eindoplossing biedt.

Het is januari 2020. In de hal van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport zit een vrouw op de grond, hond ernaast, bord in de hand: “Ik wacht al 804 dagen op goede hulp. Vanaf nu wacht ik hier”. Met haar actie probeerde Charlotte Bouwman, de activiste in kwestie, aandacht te trekken voor de enorme wachtlijsten in de GGZ. Ze sprak diezelfde dag met staatssecretaris Paul Blokhuis, maar hij gaf aan dat een oplossing voor gespecialiseerde zorg niet in één middag te regelen was.

Het is nu zes jaar later en zijn antwoord is even waar als onbevredigend gebleken. Er zijn allerlei interventies gepleegd om het probleem op te lossen, maar mensen wachten nog steeds jarenlang op hun behandeling. Voor velen is dit een herkenbaar beeld: er is een probleem dat niemand wil laten voortbestaan én er zijn mensen die dit willen verhelpen. Toch raakt het systeem niet vanzelf in beweging en lijken maatregelen het probleem soms eerder te verplaatsen dan te verkleinen.

Eenvoudig, gecompliceerd en complex

Om te begrijpen waarom zulke maatregelen soms weinig effect hebben, is het nuttig eerst te onderscheiden met welk soort vraagstuk je te maken hebt – eenvoudig, gecompliceerd of complex.

Sommige vraagstukken zijn eenvoudig. Er ontbreekt een formulier? Opgelost met één printje. Een lamp is kapot? Eén peertje is genoeg. Oorzaak en gevolg zijn helder en er is een duidelijke oplossing.

Een gecompliceerd vraagstuk is al lastiger. Hiervoor bestaat een oplossing, maar het vinden van deze oplossing vraagt om specialisten en een zorgvuldige aanpak. Iedereen kan een peertje vervangen, niet iedereen kan een veilige brug ontwerpen of een IT-systeem bouwen. Het zijn ingewikkelde problemen, maar in principe zijn ze nog steeds te plannen. Mensen met voldoende expertise kunnen het vraagstuk opdelen, risico’s inschatten en een oplossing uitwerken.

Bij complexe vraagstukken ligt dit anders. De lange wachtlijsten bij de GGZ zijn een voorbeeld van een complex vraagstuk. Wanneer je aan één knop draait, gaan er op tien andere plekken onverwacht lampjes aan of uit. Anu Manickam en Karel van Berkel, docenten in de opleiding Samenwerken aan Complexe Opgaven, noemen dit wicked problems: vraagstukken waarvoor geen definitieve oplossing klaarligt en waarbij het opknippen in stukjes, hoe klein ook, uiteindelijk niet tot één finaal antwoord leidt. De moeilijkheid zit niet alleen in de omvang, maar ook in de verwevenheid van belangen, regels, ervaringen en afhankelijkheden.

Een fout die vaak wordt gemaakt, is dat complexe problemen worden aangevlogen als gecompliceerd vraagstuk. We houden vol dat bij voldoende tijd en kennis, het probleem uiteindelijk één oplossing kan kennen. Er worden deskundigen ingezet en projectgroepen opgericht om het probleem voor altijd op te lossen. Bij complexe vraagstukken verandert de situatie echter tijdens het zoeken naar een antwoord. Een maatregel die voor de ene partij verlichting biedt, kan elders in het systeem nieuwe problemen veroorzaken.

Besluiten lossen niet alles op

Bij een gecompliceerd vraagstuk kun je toewerken naar een afrondend besluit. Er is een opdrachtgever, een planning en een eindpunt. Bij complexe vraagstukken werkt dit anders. Er zijn besluiten nodig, maar deze vormen geen slotstuk. Zo’n besluit is een ingreep in een systeem dat daarop reageert. Extra capaciteit inkopen in de GGZ kan wachttijden bij de ene zorgaanbieder verkorten, maar personeel wegtrekken bij een andere aanbieder.

Besluitvorming bij complexe vraagstukken vraagt daarom om meer dan een goed onderbouwd plan. Wie een keuze maakt, moet ook volgen wat er daarna gebeurt: voor wie werkt de maatregel, bij welke partijen ontstaan nieuwe knelpunten en wanneer moeten we bijsturen?

Leidinggeven

Van jou als leider of programmamanager vraagt dit om meer dan partijen uitnodigen aan tafel. Het is aan jou om te zorgen dat de verschillende perspectieven op tafel komen, ook wanneer die ongemakkelijk zijn of het eigen plan compliceren. Er zal nooit een waterdicht compromis ontstaan, dus vermijd het om daarnaar te streven. Klassiek leidinggeven verschuift naar een vorm die je ‘leidingnemen’ zou kunnen noemen. Jij bent degene die het gezamenlijke proces faciliteert en je laat het aan anderen aan om met inhoudelijke oplossingen te komen.

Werken met werkhypothesen

Bij complexe opgaven helpt het om een besluit te zien als een werkhypothese in plaats van een eindpunt.

Wat verwachten we van deze interventie?

Wie merken de gevolgen als we aannames hebben gemaakt die niet kloppen?

Welke signalen willen we daarom volgen?

Dit kan betekenen dat je een aanpak eerst op kleine schaal gaat toetsen, met ruimte om aanpassingen te doen. Of dat je vooraf afspreekt welke waarden niet onder druk mogen komen te staan. Zo ontstaat er richting, zonder te doen alsof de wereld volledig voorspelbaar is.

Charlotte Bouwman liet ons jaren geleden al zien wat er gebeurt wanneer beleid, inkoop, capaciteit en organisatie als losse dossiers worden behandeld. Voor iemand die wacht op hulp zijn dit geen losse schotten. Het is één werkelijkheid. En of de wachtende op tijd passende hulp krijgt, hangt af van hoe al die losse schotten op elkaar aansluiten.

De leergang Samenwerken aan complexe opgaven van AOG School of Management gaat over werken in die complexe werkelijkheid: met zicht op het geheel, aandacht voor de verschillende belangen en de bereidheid om keuzes te herzien wanneer de praktijk daar aanleiding toe geeft.