Hoe het denken over verandermanagement verschuift: kerndocent Marco de Witte

In de reeks ‘Hoe het denken over… verschuift’ onderzoeken we samen met onze kerndocenten hoe inzichten binnen verschillende vakgebieden veranderen. Wat zien zij in de praktijk gebeuren, welke nieuwe vragen dringen zich op en welke denkrichtingen bieden houvast voor de toekomst? Deze keer spreken we met Marco de Witte, kerndocent van de opleiding Verandermanagement.

Wat is de klassieke manier van denken binnen jouw vakgebied? 

Traditioneel wordt tot op de dag van vandaag in veel organisaties een lineaire planned change aanpak gevolgd: ontwikkel een veranderidee, implementeer het en zorg dat je het idee tenslotte borgt. Unfreeze – move – freeze. Dat veranderidee bevat veelal het vormgeven van wat veranderkundigen de bovenstroom noemen: strategie, structuur, systemen.  

Wat is er veranderd en waarom? Wat heeft deze verandering aangejaagd? En wat zouden gevolgen van deze verandering kunnen zijn? 

Maar in de loop der jaren hebben we ontdekt dat voor het slagen van de verandering het veranderidee minder doet dan je hoopt. Niet de wenselijke, maar in de werkelijke wereld start de verandering met de resonantie van de betrokken partijen op het veranderidee en het bijbehorende veranderplan. Voor het slagen van de verandering blijkt de onderstroom (eerder) doorslaggevend. Het betekent dat we moeten onderzoeken welke emoties, innerlijke overtuigingen, gedragspatronen door het veranderidee worden getriggerd. Dat roept vervolgens de vraag op hoe je kunt werken en interveniëren op de onderstroom, die niet voor niets, onderstroom wordt genoemd. Hoe verleggen we de gedragspatronen in de gewenste of te ontwikkelen richting?! Mooie uitdaging. 

Welke nieuwe denkrichting of theorie biedt volgens de docent houvast voor de toekomst? 

Vergeet one size fits all. Er is niet een theorie die in alle situaties de beste veranderaanpak is. Het draait in de veranderkunde hoe langer hoe meer om het bouwen van een navolgbare veranderredenering. Het veranderidee is een samenhangend antwoord op de vraag waarom de verandering urgent is en wat vervolgens in de organisatie moet veranderen om de gedroomde bestemming te bereiken. Dit veranderidee resoneert op verschillende manieren bij de betrokken partijen in het veranderproces en dat bepaalt de veranderopgave. Die opgave is van een bepaalde veranderorde; we onderscheiden drie typen verandervraagstukken, achtereenvolgens verbeteren, transformatie en transitie. Die orde bepaalt vervolgens de nader in te vullen veranderaanpak en te selecteren interventies. Die redenering is natuurlijk afhankelijk van hoe de veranderaar naar de situatie kijkt, wat vervolgens consequenties heeft voor de rol en positie die zij/hij kiest. Je bewust worden van onbewuste patronen leert breder te kijken en het handelingsrepertoire te vergroten. Het bouwen van een dergelijke redenering vergroot de kans op het slagen van veranderprocessen, ook al blijft het jongleren met talloze variabelen flink tobben.  

Meer weten over de opleiding Verandermanagement?

Download de brochure