De vooruitgang voor zijn.

Blog

Verandering en transitie in de tijd van complexe vraagstukken

drs. Maaike Arends

drs. Maaike Arends

Sociaal en organisatiepsychologe Maaike Arends staat voor de kracht van verbinding. ‘Ik geloof erg in de kracht van relaties, de kracht van de groep. Bij verandering en transities heb je elkaar immers nodig en bij elke verandering spelen relaties met anderen een rol.’

Maaike Arends is programmaleider in het programma Persoonlijk Leiderschap in Transities en casusbegeleider bij de leergang Verandermanagement. Ze begint met het verschil uit te leggen tussen verandering en transitie. ‘Je spreekt van transitie als het niet om een verandering binnen een organisatie gaat, maar om een verandering tussen organisaties. Denk bijvoorbeeld aan veranderingen in ketens of netwerkorganisaties die hun krachten bundelen om samen een beweging te creëren.’

Verandermanagement

Verandermanagement is hot. Waarom dat zo is, kan Arends gemakkelijk verklaren. ‘In het industriële tijdperk had je een heldere formele structuur binnen een afgebakende setting, namelijk de organisatie. Hiërarchische verhoudingen waren duidelijk en zorgden voor orde, overzicht en planmatigheid. Als de leider zei dat er iets ging veranderen in de structuur of in de middelen waarmee het bedrijf werkte, dan bewoog de werkvloer relatief makkelijk mee. Uiteraard moest het leidinggevend kader dan wel met een goed en kloppend verhaal komen. In de leergang noemen we dit de ‘linksom’ benadering. Dat wil zeggen eerst een goed idee, dan een goed doordacht implementatieplan. Daar is niets mis mee en het is, mits goed doordacht en goed gecommuniceerd, nog steeds een prima aanpak voor relatief eenvoudige veranderopgaven om verbeteringen binnen de muren van de eigen organisatie te bewerkstelligen.’

Rechtsom veranderen

Arends legt uit waarom deze ‘linksom’ benadering lang niet altijd werkt. ‘De vraagstukken van nu zijn dynamisch van aard en oplossingen zijn niet zo simpel te vinden binnen het bestaande systeem. Transities, het veranderen tussen organisaties, vragen er juist om dat je buiten de kaders van het bestaande kijkt. Als je kiest voor top-down veranderen en de hiërarchie als belangrijk sturingsmiddel gebruikt, schakel je een deel van het denkende vermogen van een organisatie uit. Wat je nodig hebt om complexe verandering te realiseren is juist de diversiteit in denken, zelfs over de grenzen van de organisatie heen. Dit noemen we een ‘rechtsom’ benadering. Die betrekt mensen vanaf het begin bij het veranderproces, om zo samen te ontdekken wat er veranderd moet worden.’

Veranderidee en veranderproces

Tijdens de leergang Verandermanagement worden deelnemers uitgedaagd op eigen overtuigingen en denkkaders. Arends: ‘Dus verandering niet meer alleen zien als een logisch proces via een vooraf bedacht plan. Aansprekende docenten inspireren de deelnemers daarbij vanuit verschillende invalshoeken.’  De deelnemers gebruiken een model dat Arends’ collega’s Marco de Witte en Jan Jonker hebben ontwikkeld om een heldere redeneerlijn op te bouwen. ‘Dit model maakt inzichtelijk dat het aan de ene kant gaat om het ‘waarom’ en het ‘wat’ van de verandering – het veranderidee -, aan de andere kant staan het ‘hoe’ van de verandering en natuurlijk ‘wie’ centraal: de mensen om wie het gaat. Die laatste twee aspecten vormen het veranderproces. Belangrijk is dat de verandermanager zelf ook bij de ‘wie’ hoort, want hij of zij speelt een cruciale rol. De veranderaar heeft namelijk een belangrijke opgave in het in samenhang brengen van het veranderidee (het waarom en wat) en het veranderproces (het wie en hoe).’

De Witte en Jonker vergelijken ‘linksom’ en ‘rechtsom’ veranderen met het verschil tussen reizen en trekken. Bij reizen volg je een bepaalde route die vooraf goed doordacht en gepland is; bij trekken zie je wel wat er op je pad komt. Je vertrouwt er dan op dat de mensen die je onderweg tegenkomt jou een stap verder brengen. Je kunt reizen en trekken ook combineren door te pendelen. Of zoals Arends zegt: ‘Pendelen geeft je de mogelijkheid om het bestaande te eren, en tegelijk ruimte te geven aan andere manieren van samenwerken. Het is een combinatie van het avontuur aangaan en de veiligheid van een plan.’

Dat de rol van de veranderaar niet onderschat mag worden, moge duidelijk zijn. De competenties van de veranderaar spelen een belangrijke rol in het al dan niet slagen van een veranderproces. Dit was voor AOG School of Management de aanleiding om, naast een meer cognitief ingestoken leergang, een nieuw programma te ontwikkelen met focus op de rol van de veranderaar. In dit nieuwe programma  Persoonlijk Leiderschap in Transities, werkt Arends samen met collega’s, De Witte en Michiel Nannen. In het programma worden ervaren leiders in staat gesteld hun zelfinzicht en zelfsturende vermogens te vergroten om zo effectiever beweging te kunnen creëren bij complexe transities. Door de combinatie van sociaal en organisatie psychologie van Arends, de veranderkundige blik van De Witte en een achtergrond in de bedrijfseconomie en theaterwetenschappen van Nannen ontwikkelen deelnemers een ruim geschakeerde persoonlijke leiderschapsstijl in complexe transities.

Trends

Binnen het verandermanagement zijn duidelijke trends waarneembaar, vertelt Arends. Bijvoorbeeld dat het steeds meer over transities gaat. Als voorbeeld noemt ze de bezuinigingen in de zorg. ‘Er is veel moeite gestoken in het oplossen van het bezuinigingsprobleem binnen de organisatie. Op een gegeven moment zit daar echter geen rek meer. Overstijgend denken, buiten de kaders van de eigen organisatie, is dan nodig.’

Een andere trend is de groeiende behoefte aan het vergroten van de regelruimte om te kunnen werken met de complexe vraagstukken van de huidige tijd. ‘Krijgt een werknemer de ruimte om buiten de grenzen van zijn eigen team, afdeling of sector dingen te regelen en durft hij die ruimte ook in te vullen? Bij meer regelruimte komt dus meer gezamenlijke verantwoordelijkheid. Het gaat om het collectief excelleren, want je redt het niet meer met de denk- en doekracht van het individu.’

Veranderdilemma’s

Hierbij komen wel veranderdilemma’s om de hoek kijken, tekent Arends aan. Bijvoorbeeld hoe raakt de verandering het grote geheel? Of dat een goed verhaal alleen niet voldoende is, maar dat de verandering voor de betrokkenen ook een emotionele betekenis heeft. Arends: ‘Mensen willen wel veranderen, maar hebben naast een goed inhoudelijk verhaal ook iets nodig waardoor ze zich vanuit interne motivatie willen verbinden aan de verandering. Moeten en willen gaan daarbij hand in hand.’

Bij de leergang Verandermanagement werkt iedere deelnemer aan een eigen verandercasus. Arends: ‘In de casus is de deelnemer zelf de veranderaar en gaat veranderen dus niet alleen over theorie en analyse, maar ook over de blik in de spiegel, het kijken naar jezelf. Doordat deelnemers in casusgroepen werken, leren ze heel veel van elkaar. Ze zijn een beetje elkaars consultant.’

Ook in het programma Persoonlijke Leiderschap in Transities staat de complexe werkelijkheid van de deelnemer centraal. Waar de leergang Verandermanagement start vanuit het cognitieve perspectief, kiest het programma Persoonlijk Leiderschap in Transities de invalshoek van ervaringsgericht leren. Welke gedragspatronen roepen complexe spanningsvelden in de casus op bij de veranderaar? Hoe werken deze gedragspatronen door in het samenspel met belangrijke anderen ten dienste van de gewenste beweging in de transitie?

Tot slot geeft Arends aan dat de interacties met deelnemers in zowel de leergang als het programma haar zelf veel brengen. ‘Zelf leer ik er ook van. In gesprekken met de deelnemers kom ik mezelf steeds tegen. Dat bevestigt mij in de kracht die de groep heeft en dat ontwikkeling zit in het laten schuren van denkpatronen.’

Dit blog is opgenomen in het e-book ‘Persoonlijk Leiderschap in Transities’. Download hier het e-book

Op de hoogte gehouden worden?

Elke maand sturen we nieuw gepubliceerde kennisartikelen, houden we je op de hoogte van nieuwe opleidingen en geven we af en toe korting op evenementen.