Sjoerd Scholte over Psychologie in Organisaties
- Leiderschapsontwikkeling
- 20 juni 2022
Sjoerd Scholte is Commercieel Directeur bij Kruitbosch, een familiebedrijf dat we allemaal kennen van de trendy Cortina fietsen die ze maken. Met zijn team van 65 mensen hoopt hij bij te dragen aan de beweging van auto- naar fietsvervoer, vooral in en om de steden. ‘Ik mag nog 15 jaar werken en als ik later in het bejaardentehuis zit wil ik kunnen zeggen: ik heb anderhalf miljoen automobilisten uit de auto en op een Cortina gekregen.’ Na een MBA zocht hij naar een nieuwe intellectuele uitdaging en koos onder meer voor de leergang Psychologie in Organisaties. We spraken Sjoerd over zijn leerreis, over leren buiten je comfortzone en over het belang van wetenschappelijke onderbouwing.
Deep dive: over leren buiten je comfortzone
‘Na een aantal vakrelevante cursussen en leergangen te hebben gevolg was ik op zoek naar een leergang waarmee ik echt in mijn IQ kon investeren. Ik zocht een deep dive om echt mijzelf uit te dagen, mijn hersens te laten kraken. Daarom besloot ik om een master of Science te gaan doen en die op te bouwen uit twee leergangen die juist het verst van mij afstaan. Zo wilde ik het mezelf een beetje ongemakkelijk maken, want je leert misschien wel het meeste buiten je comfortzone. De eerste leergang die ik heb gevolgd was Leiderschap bij Digitale Transformaties. Daar hebben we niet alleen onderzocht naar wat er technisch allemaal mogelijk is en wat dan jouw rol daar is als leider, maar zijn we met name aan de slag gegaan met de morele en ethische afwegingen rondom digitalisering. Ook dat was voor mij echt een nieuwe manier van kijken. Daarna koos ik voor Psychologie in Organisaties. Als echte cijferman met een carrière in de financiële dienstverlening was ik juist heel erg op zoek naar die menskant binnen organisaties, ook omdat ik zelf recent was begonnen in een andere organisatie én in een andere rol.’
Niet de bestemming is het doel, maar het reisgezelschap
‘Wat me vooral heel erg aanspreekt aan de leergangen van AOG is de mix van deelnemers. Zo hadden we bijvoorbeeld iemand van de overheid, iemand uit een ziekenhuis, iemand met een eigen fabriek en iemand uit de chemie. Al die verschillende perspectieven bij elkaar vind ik zo waardevol. Je krijgt andere inzichten aangereikt, breidt je netwerk uit en je krijgt er hulplijnen bij die je vroeger niet had. Samen met dat reisgezelschap op pad is het mooie van de leerreis bij AOG. Je neemt elkaar mee, daagt elkaar uit en spiegelt elkaar. In onze groep hebben we ook steeds geprobeerd om elkaar erbij te houden en te stimuleren, bijvoorbeeld door elkaars stukken te lezen en elkaar feedback te geven. Dat is heel mooi om mee te maken. Misschien is dat dan ook wel het eigenlijke doel van zo’n leerreis: het reisgezelschap.’
Van hear-say naar wetenschappelijke onderbouwing
‘Bij Psychologie in Organisaties werd ik met name heel hard uit mijn comfortzone gehaald door de aanpak van de kerndocent, die hamert op de wetenschappelijke onderbouwing. Met name in psychologie is er vaak sprake van heel veel hear-say en onderbuikgevoel. Van ‘zo doen we dat hier eigenlijk altijd al’. Ik ben een vlotte schrijver, maar de docent wees me erop dat de wetenschappelijke onderbouwing soms behoorlijk rammelde. Als voorbeeld: ik kom uit het bankwezen en daar werd veel met targets gewerkt en met beloning op basis van targets. Ik ben geframed met het adagium dat een target leidt tot een hogere productie. De wetenschap bewijst echter dat daar niks van klopt. Zo werd ik steeds gedwongen om te onderzoeken of wat ik zo makkelijk opschreef ook wel echt klopte. Nu vraag ik mezelf: het klinkt misschien wel logisch wat je opschrijft maar is het ook zo? Waar baseer je dat op? Heb je dat getoetst? Hoe heb je dat onderzocht? Zo heeft de kerndocent mijn ogen geopend voor mijn eigen valkuilen.’
De waarde van een goede relatie
‘Wat ik bij Psychologie in Organisaties vooral heb ontdekt is dat het niet zozeer over de inhoud gaat, maar veel meer over de relatie. Omdat ik nieuw ben in de biking industrie kan ik een heleboel leren. Over de techniek, de supply chain en de krachten in het veld. Maar het allerbelangrijkste is dat je werkt aan vertrouwen. Dus ja, je moet aan je vakinhoudelijke competenties werken maar zorg vooral dat de relatie klopt. In mijn geval gaat het dan onder meer om de relatie met mijn mededirecteuren. Als de onderlinge relatie goed is en er is vertrouwen over en weer, dan ontstaat er ook meer ruimte voor autonomie.’
Zelf doen! Over de behoefte aan autonomie
‘Van jongs af aan heb ik een sterke innerlijke behoefte aan autonomie: ik was zo’n jongetje dat altijd alles zelf wilde doen. Het grootste deel van mijn loopbaan was ik ook gewend aan een hoge mate van autonomie, bijvoorbeeld als bankdirecteur. Tijdens de leergang heb ik ook geleerd hoe ik in deze nieuwe rol en context toch ruimte kan geven aan die behoefte aan autonomie, in samenhang met de behoeftes aan relatie en competentie. Zodat ik beter tot mijn recht kom. Autonomie kan ook betekenen dat je binnen bepaalde kaders de ruimte krijgt om je eigen werk naar eigen inzicht in te richten. Zo luidde één van mijn stellingen dat je medewerkers met een sterke behoefte aan autonomie verplicht moet laten thuiswerken. Hoewel die stelling natuurlijk heel tegenstrijdig is – een verplichting betekent automatisch dat je autonomie krimpt – is de onderliggende onderbouwing wel interessant. Thuiswerken kan immers ook betekenen dat je meer ruimte krijgt om naar eigen inzicht je dag en werkzaamheden in te delen.’
Ruimte in mijn oordelen
‘De leergang heeft me ook geleerd om ruimte te creëren in mijn oordelen. Van nature heb ik altijd overal een mening over. Tijdens de leergang heb ik geleerd om eerst een aantal verdiepende vragen te stellen. Om vanuit nieuwsgierigheid te onderzoeken: klopt mijn eerste bevinding wel en zie ik alles wel goed? Kan ik het ook bewijzen? Zo hebben we een hele middag gewijd aan mindfulness, onder meer gebaseerd op de ervaringen en lessen van Victor Frankl. Hij was overlever van de holocaust en heeft geprobeerd te analyseren wat het verschil kon maken voor het overleven van de concentratiekampen. In zijn analyse zegt hij dat de mensen die erin slagen om ruimte te creëren tussen stimulus en respons, die een hoger doel kunnen toevoegen, dat zij degene zijn die kunnen overleven. Die ruimte tussen stimulus en respons, die vrije zone daartussen, die probeer ik elke keer te vergroten.’
Vertaalslag naar de praktijk
‘Tijdens de Leergang ontwikkel je ook een aantal interventies op basis van de inhoud. Een aantal interventies heb ik ook echt doorgevoerd binnen de organisatie. Bijvoorbeeld het opnemen van competenties in het persoonlijke ontwikkelplan van onze medewerkers. En ik heb het succesverhaal van Booking.com, waar ik ook heb gewerkt, als metafoor gebruikt om ook onze mensen te verleiden om te kijken naar die stip op de horizon. Hoe kun je als organisatie groeien en hoe kunnen we daarbij leren van de succesfactoren van Booking.com? En wat leren we juist van dat verhaal over hoe we het niet moeten doen. Tot slot maak ik me hard om een cursus Mindfulness op te laten nemen in ons leerprogramma.’
Trots
‘Terugblikkend ben ik vooral heel trots dat ik het gehaald heb. Het was geen makkelijke periode: ik ben geswitcht van baan, ik heb een druk gezin én mijn vader is vorig jaar overleden. Dat was ook wel heel moeilijk, omdat juist hij me altijd heel erg stimuleerde om te blijven ontwikkelen. Ik ben ooit begonnen op het middelbaar beroepsonderwijs en heb via het hoger beroepsonderwijs en de MBA toegewerkt naar deze Master of Science waarvan ik nu de laatste fase in ga. De behaalde modules om daar te komen, daar ben ik wel echt heel erg trots op.’
Heb jij net als Sjoerd passie voor menselijk gedrag en wil je jouw inzicht op dat gebied vergroten met een academische opleiding?
Dan is de opleiding Psychologie in Organisatie wellicht iets voor jou.
9,2 op klantenvertellen.nl