Martijn Veltkamp over doelen en beloningen

Het lijkt altijd zo mooi: een ontwikkelgesprek aan het einde van het jaar om eens samen met je medewerker of leidinggevende te kijken hoe je ervoor staat. Welke ontwikkelpunten zijn er, waar ga je het komende jaar mee bezig en welke doelen wil je dit jaar bereiken? Maar voor je het weet is het alweer december en diep je ergens onder uit je bureau je lijstje met doelen weer op. Soms is er per ongeluk iets gelukt, maar vaak blijkt dat je weer voor het grootste gedeelte op dezelfde manier hebt gewerkt als het jaar daarvoor.  

Onderzoeken uit de psychologie laten keer op keer zien dat doelen stellen effectief is: waarom is dat in de praktijk vaak moeilijk te realiseren? Dr. Martijn Veltkamp is docent aan de Vrije Universiteit en houdt zich bezig met motivatie, doelen, beloningen. Daarnaast is hij auteur van diverse boeken en docent in onze opleiding Psychologie in Organisaties. Wij spreken hem over hoe je goede doelen opstelt, wat er ontbreekt aan de SMART methode en hoe je doelen ook daadwerkelijk kunt bereiken.   

In bijna elke organisatie wordt in meer of mindere mate gebruik gemaakt van doelen, targets of KPI’s. Dit leidt niet altijd tot de gewenste resultaten. Waarom is het opstellen van goede doelen zo belangrijk? 

Het meest basale antwoord is dat een doel richting geeft aan je inspanningen. Je kunt een organisatie hebben waarin iedereen ontzettend gemotiveerd is. Maar als iedereen heel erg zijn eigen ding doet, of niet precies weet wat hij moet doen, dan gaat al die energie en motivatie naar de verkeerde dingen toe. Kort gezegd geeft motivatie energie om aan de slag te gaan, en doelen geven richting aan die energie. 

Daarin kun je onderscheid maken tussen twee soorten doelen: uitkomstdoelen en procesdoelen. Uitkomstdoelen zijn doelen die alleen kijken naar, het woord zegt het al, de uitkomst van je inspanningen.  

Onze school haalt een slagingspercentage van 95% 

Ons bedrijf draait een jaaromzet van 20 miljoen euro 

Deze doelen zijn niet heel inspirerend. Maar nog belangrijker, uitkomstdoelen zijn vaak ook afhankelijk van omstandigheden buiten jouw controle. Hoe moeilijk zijn de examens? Wat doen concurrenten? En daar heb jij geen invloed op. Je moet dus op zoek gaan naar wat je met je eigen medewerkers kunt bereiken. Wat zijn de knoppen waar je zelf aan kunt draaien? Dat is het proces. Wat is de manier waarop we onze uitkomstdoelen gaan bereiken? Juist die procesdoelen geven richting en motivatie. Je hebt ze zelf in de hand en dat zorgt voor meer motivatie.  

We ontwikkelen dit jaar vier nieuwe producten 

Je hebt uitkomstdoelen nodig om een richtlijn te geven van waar je uit wilt komen, een stip op de horizon. Maar procesdoelen heb je nodig om te bepalen hóé je daar gaat komen. Welke doelen maken de kans zo groot mogelijk om dat te bereiken? En deze procesdoelen verschillen in alle lagen van de organisatie. 

Organisaties zijn heel druk met het stellen van ‘SMART’ doelen en het ontwikkelen van hun medewerkers. Toch merken zowel leidinggevenden als medewerkers vaak dat het uiteindelijk niet echt van de grond komt. Hoe komt dit? 

Doelen stellen in organisaties gaat vaak als volgt: aan het begin van het jaar worden de targets opgeschreven. In de eerste maand weet iedereen keurig zijn doelen nog. In de laatste maand van het jaar weet iedereen het ook weer, want dan komt de evaluatie eraan. Maar in de tussentijd leven de doelen niet. De beste manier om dit levend te maken is om medewerkers mee te nemen: waarom is dit nou zo belangrijk? Wat is de missie van ons bedrijf? Dit creëert meer commitment bij de medewerkers. Het is dan niet meer een leeg target om te halen maar een betekenisvol doel en dat motiveert veel meer. Uitsplitsing op teamniveau volgt dan vanzelf omdat de teams erachter komen wat hun bijdrage aan dit hogere doel kan zijn. De laatste stap is van de medewerkers naar de teams: wat is jouw kracht en wat kun jij hier het beste in bijdragen? 

Een belangrijk onderdeel is om de doelen niet in te vullen voor de medewerkers maar om ze zelf hun talenten en daarbij passende doelen te laten bedenken. Op die manier krijg je gelaagdheid in de doelen en gaan ze veel meer leven bij individuen én bij teams.  

Het laatste dat vaak wordt vergeten bij het opstellen van doelen is de vraag stellen wat je precies gaat doen om de doelen te bereiken. Welke specifieke handelingen hangen hieraan? In één van mijn trainingen zat een vrouw die als doel had om assertiever te worden. Ze had het doel fantastisch opgesteld volgens de SMART-richtlijnen: tijdsgebonden, meetbaar, et cetera.  

Ik ga komend jaar tijdens een vergadering drie keer assertief gedrag laten zien 

In dit doel ontbreekt echter één element. Namelijk: wat ís assertief gedrag voor jou? Hoe ga je het dóén? Ga je nee zeggen tegen een taak? Ga je iemand erop aanspreken als hij je onderbreekt? In meer dan 75% van de doelen ontbreekt dit specifieke stuk en dat is één van de grootste redenen dat doelen niet de gewenste resultaten opleveren. Zonde, want doelen zijn in zichzelf ontzettend krachtig.

Welke psychologische mechanismen zitten daarachter, de kracht van die doelen? Waarom zijn doelen vanuit psychologisch oogpunt zo belangrijk? 

Mijn onderzoek heeft zich vooral gericht op één specifiek psychologisch mechanisme en dat is positief affect. Een doel wordt pas echt een doel wanneer er een affectieve lading bij zit, wanneer mensen een gevoel erbij hebben. Dan raken mensen onbewust gemotiveerd om dat doel te gaan halen. Een doel zonder affect werkt absoluut niet motiverend.  

Ik wil 95% van mijn verslaglegging op tijd af hebben 

Het is een doel volgens het boekje, maar omdat ik er geen gevoel bij heb, zal het mij niet in beweging krijgen. En veel doelen worden op deze manier opgesteld. Negatieve doelen als “Wij willen niet failliet gaan” zijn wat dat betreft nog sterker dan neutrale, omdat het in ieder geval íets aan emotie in gang zet en dus activerend werkt. Voor een deel is de voorkeur voor positief of negatief geformuleerde doelen ook persoonlijkheid gebonden. Sommige mensen reageren beter op negatief geformuleerde doelen en worden gedreven door het vermijden van negatieve gevolgen. De meeste mensen echter raken het sterkst gemotiveerd door positieve doelen en het bereiken van positieve emoties. Daarnaast is het bij negatieve doelen een stuk lastiger, daar komt hij weer, om te bepalen wat je nou precies gaat doen. Niet failliet gaan kan op zo veel verschillende manieren, welke handeling kies jij dan? Bij positieve doelen is het vaak makkelijker om daar een specifieke handeling of reeks handelingen aan te koppelen. Je hoeft ook niet op elke handeling doelen op te stellen. Sommige dingen in je werk moet je gewoon doen. Uiteindelijk dragen al die ‘taakjes’ als het goed is wel bij aan een hoger uitkomstdoel voor je team en daarmee voor je organisatie. En die hogere doelen zorgen voor betekenisgeving. 

Welke tip zou je mensen nog willen meegeven, specifiek als het gaat om het opstellen van doelen? 

Mensen stellen doelen vaak op voor een heel jaar. Dat is te lang. Zelfs als je werkt met grotere jaardoelen, kijk altijd hoe je ze kunt opsplitsen. Wat wil je over twee maanden bereikt hebben? Op die manier voorkom je dat je in december een doel opstelt voor 2026, en dat in januari alweer vergeet in de waan van de dag. Wacht niet met het opstellen van die subdoelen.  

Heb je ook nog een tip voor het daadwerkelijk bereiken van doelen? Hoe zorg je ervoor dat doelen écht meer worden dan een gesprekje dat moet worden afgevinkt aan het einde van het jaar?

Zorg ervoor dat doelen goed gemonitord worden. En hiermee bedoel ik niet dat je als leidinggevende iedereen voortdurend moet controleren of ze hun doelen wel behalen. De laatste tijd is ‘boosting’ in opkomst, een gedragsveranderingstechniek die mensen zichzelf laat monitoren. Vraag medewerkers voorafgaand aan een eindejaarsgesprek dus niet alleen om zelf doelen op te stellen waar ze aan willen werken, maar ook meteen hoe ze die doelen zelf gaan monitoren en de voortgang ervan zullen bewaken. Vraag ze ook wat ze daarbij van jou nodig hebben, of koppel twee collega’s aan elkaar om elkaar te monitoren. Wanneer medewerkers autonomie voelen in hoe ze de monitoring willen aanpakken, werkt dit ook weer verhogend voor de motivatie. Kortom: zorg voor positief geformuleerde doelen waar duidelijk in staat welke handelingen eraan hangen. Spreid de doelen niet uit over een al te lange periode. En zorg dat je duidelijk hebt hoe je de voortgang monitort.  

—————————————————————————————— 

Martijn is docent in onze opleiding Psychologie in Organisaties, waarin hij je nog dieper meeneemt in doelen, beloningen en motivatie. Wil jij meer weten over hoe jij je team in beweging kunt krijgen? Download dan de brochure van onze opleiding.

Download de brochure

Afbeelding genomen door Henri van der Beek