De onderstroom: het levende verleden van organisaties

In de Masterclass Wendbaarheid in Innovatie en Verandering, gaan deelnemers actief aan de slag gaan met het schrijven van de leergeschiedenis van hun organisatie. De achterliggende gedachte is dat organisaties alleen maar duurzaam kunnen veranderen of innoveren als ze reflecteren op hun verleden. Organisaties die zich focussen op het ontwikkelen van hun lerend vermogen leren hoe ze de voortdurende stroom aan veranderingen op een andere manier kunnen aanpakken. De eerste module inspireerde programmaleider Rik Peters tot het schrijven van een artikel, dat later zal verschijnen in het boek waar hij aan werkt. Hij deelt alvast een sneak preview.

Rare jongens die Britten

Als twaalfjarige maakte ik met mijn vader een fietstocht door Zuid-Engeland. De wegen waren niet alleen heel recht maar ook verschrikkelijk steil. Voor iedere helling zetten we stevig aan, om volledig buiten adem de top van de heuvel te bereiken, soms lopend met de fiets aan de hand. Na drie dagen ploeteren ging het mis. Een crank van mijn vaders fiets brak. Repareren was niet mogelijk: in Engeland wijken alle maten af. Zuchtend zetten we fietstocht verder in de auto. ‘Rare jongens die Britten; wie legt die wegen nu zo aan?’, vroegen we ons af. Jaren later kreeg ik antwoord op die vraag. Onder vele Britse wegen schuilen Romeinse wegen. Romeinen maakten als het even kon hun wegen het liefst zo recht mogelijk, de steilte was bijzaak. Zo komt het dat het verleden van de Romeinse wegen, verborgen onder moderne Britse wegen, het leven van veel fietsers en andere verkeersdeelnemers vandaag de dag bemoeilijkt. Het verborgen verleden werkt door in het heden; het is een levend verleden.

Levend verleden in organisaties

Het idee van het levende verleden speelt overal. De betekenis van de laatste woorden in een roman worden bepaald door de eerste, net zoals het beginakkoord van een muziekstuk doorklinkt in het slotakkoord. Het leven van huidige generaties wordt bepaald door wat voorgaande generaties hebben meegemaakt. Zo heeft de Tweede Oorlog een enorme rol gespeeld in onze samenleving, zelfs als we er niet dag in dag uit aan dachten. Ook organisaties hebben een levend verleden. Veel familiebedrijven gaan zonder het te beseffen uit van ideeën, gewoontes en regels die door de oprichters van het bedrijf zijn bedacht. Als je ze vraagt waarom, antwoorden ze meestal met: ‘zo doen we dat hier gewoon’ of dat ‘dat zit in onze genen’ of ‘dat is onze cultuur’.

De onderstroom

Om effectief te veranderen moeten organisaties vat krijgen op hun cultuur. Maar dat is lastig, want ze blijft als levend verleden verborgen meest onder de oppervlakte van de waan van de dag liggen. Bij alle beslissingen nemen organisaties allerlei historische gegroeide spelregels voor lief. Cultuur bepaalt zo hoe organisaties beslissen. Om die verborgen premissen in kaart te brengen is de historische blik nodig: hoe zijn de spelregels in deze organisatie ontstaan, in welke context, en wat was hun functie? Zo kan duidelijk worden dat de sales in een bedrijf in feite nog het patroon van veertig jaar geleden volgen, of dat manier van leidinggeven van de grondlegger nog steeds doorleeft in het huidige leiderschap. Deze bewustwording van de historische onderstroom in de organisatie is nodig om een nieuwe stap te maken.

Als de regels niet meer opgaan …

Organisaties die slim willen veranderen, gooien oude spelregels niet meteen overboord, maar kijken welke nog wel functioneren en welke aangescherpt moeten worden. De blik op het verborgen verleden is nodig voor de duurzame innovaties die niet vastlopen in stroperigheid of escaleren tot woeste revoluties. Het levende verleden is ook relevant in situaties waarvoor nog geen regels bestaan. De oliecrisis van de jaren ’70, 9/11 en de financiële crisis van 2008 plaatsten vele bedrijven voor uitdagingen waarvoor nog geen oplossingen voorhanden waren. Voor velen werd het improviseren en het beste ervan hopen. Maar improviseren is effectiever als organisaties weten wat ze wel en niet kunnen. Dat zelfinzicht vergt een blik in het levende verleden: welke lessen kunnen we trekken uit vorige crisissituaties?

Better be safe than sorry

Deze vraag stellen is nu, met de grootste crisis na de Tweede Wereldoorlog, bittere noodzaak. Voor de huidige pandemie bestaat geen draaiboek; organisaties moeten alles à la minute in de frontlinies zelf bedenken. Inzicht in de eigen historisch gegroeide cultuur is dan een must om te voorkomen dat ze de ‘crank’ van de organisatie niet kapot trappen. Tijdens de huidige crisis geldt meer dan ooit: ‘better be safe than sorry’. Het schrijven van een leergeschiedenis kan helpen om de blinde vlekken, onnodige zaken en taken of gefixeerde gedragspatronen, maar ook impliciete kennis binnen de organisatie naar boven te halen en vast te leggen. Aan de hand hiervan kun je, ook als de dreiging van de pandemie voorbij is, de lerende beweging voortzetten.

Over Rik Peters

Rik Peters werkt als universitair hoofddocent aan de Rijksuniversiteit Groningen aan de faculteit Letteren. Zijn expertise is leergeschiedenis en retorica. Tot 2008 werkte Rik als consultant, trainer en discussieleider bij tal van organisaties in zowel de publieke als private sfeer.

Lees meer van Rik