‘Goede leiders laten zich niet leiden door verleidingen’

Juist wanneer de wind economisch even tegenzit, is het makkelijk om te kiezen voor korte termijn oplossingen. Niet doen, meent Philip Wagner, docent van onder meer Bestuurlijk Leiderschap en met zijn Wagner Group verantwoordelijk voor de executive MBA Sportmanagement. ‘Want goede leiders laten zich niet leiden door verleidingen.’

 

Wanneer Wagner gevraagd wordt naar integriteitskwesties in sportbestuur, plaatst hij het graag even in een groter perspectief. ‘Wat er denk ik aan de hand is, is dat wij op allerlei punten veel meer afhankelijk van elkaar en dus verstrengeld in elkaar zijn geraakt. Dat heeft onder meer te maken met globalisering. Het gevolg is, dat wanneer het verderop begint te fikken, het binnen de kortste keren ook jou kan raken. Daarmee is integriteit een vraagstuk van alle sectoren, dus ook van de sport.’

 

Wat volgens Wagner de sport zo complex en fascinerend maakt, is de maatschappelijke waarde die veel sportorganisaties creëren. Hierdoor wordt alles wat een sportbestuurder doet onder een vergrootglas gelegd. ‘Door de magneetkracht van de sport wordt heel veel maatschappelijke waarde gecreëerd, omdat het mensen verbindt. Dat schept kansen, maar ook verplichtingen. Want van organisaties met een maatschappelijke functie verwachten we kennelijk striktere normen dan van commerciële partijen. Kijk bijvoorbeeld maar naar de discussie over bonussen en beloningen.’

Loorbach
Om integriteit te borgen, heeft de sport de code-Loorbach. Maar daarmee is de kous niet af, waarschuwt Wagner. ‘Begrijp me niet verkeerd, zo’n code is belangrijk. Maar uiteindelijk is het maar een stuk papier met daarop een marginale toets, een ondergrens. Voorliggend is de wens om integer te handelen. En als een bestuur dat uitstraalt, dan ben je vertrouwen waard. Je kunt wel zeggen dat je te vertrouwen bent, maar dat bepaal jij niet. Dat is aan die ander.’

Moreel kompas
Bestuurders en managers moeten volgens Wagner een missie hebben, een leitmotiv. ‘Een soort moreel kompas, dat zich langzaam vormt. Sportorganisaties moeten evenwichtig groeien. Maar dat gaat wel eens mis, door blinde ambities. Zeker nu er grote investeringssommen komen uit Azië, Rusland en het Midden-Oosten is het belangrijk dat bestuurders de rug recht houden. Zonder een oordeel te vellen kun je op zijn minst zeggen men daar héél anders over integriteit, governance en leiderschap denkt.’

FC Utrecht
Vitesse komt ter sprake, maar dichterbij huis is het door Van Seumeren overgenomen FC Utrecht een aansprekender voorbeeld. ‘Daar gaat het op het gebied van integriteit langs het randje. Niet alleen nu, maar in de hele historie van die club. Eigenaren gaan er op de stoel van de toezichthouder zitten en als je pech hebt zet hij er ook nog een uitvoerder bij. Nou, dan ben je echt je checks en balances kwijt. Daar moeten toezichthouders en uitvoerders zich scherp van bewust zijn. Want de eigenaar is – met alle respect – slechts de eigenaar.’

Sociaal kapitaal
Wagner roemt FC Twente, dat tien jaar geleden op het rand van een faillissement én degradatie stond. Door gezonde groei wist de club zich niet alleen te herstellen, maar door te ontwikkelen tot één van de topploegen van Nederland. ‘Je wilt niet dat partijen parasiteren op je maatschappelijk kapitaal. Want vergis je niet, een sportorganisatie met potentieel kan een dubieuze partij zomaar maatschappelijke legitimiteit geven. En sociaal kapitaal is broos, dus dat is erg risicovol. De kans dat je overruled wordt door een sponsor is vele malen groter als je zelf geen concept hebt.’
Andersom kan ook, volgens Wagner. Want door de interne chaos bij Ajax ging sponsor Aegon twijfelen aan het partnership. ‘Daar hebben we bij Ajax natuurlijk mooie woorden van gezien. Het is belangrijk dat een bestuurder beseft wat voor kapitaal hij vertegenwoordigt of te ontwikkelen heeft en dat je je niet laat verleiden door stardom of prikkels in de financiële sfeer. Een leider moet zich niet laten leiden door verleidingen.’

Leiderschap
Een sportorganisatie die volgens Wagner wel een heel sterk ‘concept’ heeft, is FC Groningen. ‘Ze werken heel nadrukkelijk het concept duurzaamheid uit. Investeerders krijgen de kans om daarin te participeren. En dan zie je, dat veel sponsoren zich best willen committeren aan een plan voor 3 tot 5 jaar. Als er maar een visie achter zit.’
Anders dan sponsoren, denken bestuurders vaak nog wel korte termijngericht. ‘Ze willen aan het linkerkant van het lijstje eindigen. Lukt dat niet, dan trekken ze de hele organisatie omver. Een eigenschap van leiders is dat ze onafhankelijk kunnen denken. Maar wanneer je alleen maar handelt op basis van het hier en het nu, dan ben je geen leider. Dan ben je een volgeling. En dan is er ook maar een kleine kans dat je zelf volgers krijgt. Voor een deel heeft sport nog een traditie waarbij vanuit positiemacht wordt geredeneerd, onder het motto ‘wij weten wat goed is voor de sporter of de club. In het kader van integriteit moeten we daar volstrekt afstand van nemen.’

Managementstijl
Wagner haalt het voorbeeld aan van de twee jongste Spelen, waar het een aantal sporters verboden werd om te twitteren. ‘En bij de voorbereiding van de Spelen in Beijing zei een NOC NSF-functionaris dat een sporter zich niet had te uiten over de politieke situatie in China. Nou, zo’n opvatting is helemaal niet van deze tijd. Deze tijd vraagt om een andere managementstijl. Dit betekent, dat jij als bestuurder of manager, maar ten dele in control bent in een dienende leiderschapsrol. Een moderne coach is een coördinator van een aantal superspecialisten. Bestuurders en managers gaan niet over het winnen van sportwedstrijdjes op korte termijn. Die abstractie moet je kunnen dragen en communiceren. Je bent de directeur van het ziekenhuis, maar niet de dokter. Ingewikkelder is het niet.’

Talenten
‘Ouderwetse denkmodellen’, Wagner ziet het in de sport net even wat vaker dan in andere sectoren. ‘Als adviseur en docent in de sport vraagt men mij regelmatig naar mijn eigen sportieve achtergrond. Daar verbaas ik me nog wel eens over. Als ik een farmaceutisch concern adviseer, vraagt niemand me of ik ook pillen gebruik.’
Wagner ziet als eigenaar van het Sport Management Institute (SMI) veel voormalige sporttalenten instromen. ‘Bas van der Goor, Arnold Vanderlyde, Kim Middendorp en Erik Metgod. Maar ook coaches en bestuurders, als Joop Alberda, Henk van de Wetering en Ton Boot. Eigenlijk zijn er veel overeenkomsten tussen de sport- en opleidingensector. Talenten kunnen bijna alles, maar hebben voor de laatste stap toch écht een goede opleiding nodig. En zo is het in de sport ook, natuurlijk.’

Dit artikel is in november verschenen in het blad Sport, bestuur en management. Philip Wagner is naast directeur van de Wagner Group kerndocent bij AOG School of Management in de opleidingen Strategisch Leiderschap, Business Development en Innovatie, MBA, Flexibele Masterstudie, Master of Facility Management en Bestuurlijk Leiderschap.