Hoe klassenbewustzijn (nieuw) leiderschap kan verrijken

Als elk mens uniek mag zijn, is er op een natuurlijke manier ruimte voor verschillen. 

In organisaties wordt veel gesproken over diversiteit en inclusie. Maar één dimensie blijft in organisaties opvallend onbenoemd: sociale klasse. Wij gingen in gesprek met Lenette Schuijt, leiderschapsexpert, auteur van Transklasse en docent in o.a. onze opleiding Nieuw Leiderschap in Organisaties. We spraken over hoe onzichtbaar klassenverschillen vaak zijn en hoe groot de invloed ervan op teams, besluitvorming en leiderschap kan zijn. Als sociale stijger kent ze als geen ander het leven “tussen twee werelden”. In dit interview verkennen we hoe die ervaring haar leiderschapsvisie heeft gevormd, wat leiders vaak missen en waarom klassenbewustzijn een noodzakelijke bouwsteen is voor authentiek en mensgericht leiderschap. 

Je bent zelf een sociale stijger: als tuindersdochter ging je studeren aan de universiteit. In je boek Transklasse beschrijf je omschrijf je de hobbels, de verwondering én de eenzaamheid die horen bij het verruilen van een lagere klasse voor een hogere. Waarom vond je het belangrijk om dit persoonlijke verhaal te delen? 

Het heeft lang geduurd voordat ik begreep dat mijn gevoelens van eenzaamheid en de hobbels die ik tegenkwam te maken hadden met klasse. Veel mensen kennen de Britse serie Downton Abbey, maar in Nederland zijn we niet (meer) gewend om naar de samenleving te kijken in termen van sociale gelaagdheid, hooguit in praktisch en theoretisch opgeleiden, of rijk en arm. Terwijl klasse veel sociale en culturele aspecten heeft.
Omdat het lijkt of we een klassenloze maatschappij zijn, zijn we geneigd om te denken dat het aan het individu ligt als je hobbels ondervindt bij het realiseren van je dromen. Dit boek is voor mensen die gevoelens hebben van niet thuishoren of niet passen (imposter fenomeen): dat komt niet doordat je niet genoeg je best doet, het heeft ook te maken met structurele drempels in onze samenleving. 

Hoe heeft het ‘leven in twee werelden’ jouw visie op leiderschap gevormd of veranderd? Welke unieke inzichten over leiderschap heeft jouw ervaring met het leven tussen twee sociale klassen je gebracht? 

Wat een mooie vraag. De wereld van leiderschap is er een van hoogopgeleiden met veel invloed, die aan het stuur van een organisatie zitten. Ik ben in mijn loopbaan altijd de stem geweest van de mensen op de werkvloer: hoe pakt een beslissing voor hen uit? Wat is ervoor nodig om hen niet alleen mee te nemen, maar ook voor hen plezierige werkomstandigheden te creëren? Ik confronteer leidinggevenden met hun aannames, hun blinde vlekken over de leefwereld van de mensen aan wie ze leidinggeven, door in mijn programma’s rechtstreekse contacten te stimuleren. Aan de top heb je misschien overzicht over de cijfers, maar dikwijls een beperkt perspectief! Daardoor wordt de ervaring en kennis van mensen in het productieproces, in dagelijkse interactie met klanten, onvoldoende benut.

Wat maakt klassenverschillen volgens jou wezenlijk anders dan andere vormen van diversiteit binnen organisaties? En waarom is het belangrijk dat leiders hier oog voor krijgen? 

Genderverschillen, verschillen in etnische achtergrond, leeftijd en dergelijke zijn veel zichtbaarder dan klasse-verschillen. Mensen uit de lagere klasse en (lagere) middenklasse vormen in veel organisaties de meerderheid, terwijl een minderheid van zevenvinkers hen besturen. Transklasse-individuen herkennen is lastig omdat zij zich dikwijls hebben aangepast.
Desondanks is sociale mobiliteit moeizaam, er is niet alleen een glazen plafond, ook een klasse-plafond. De vaak impliciete criteria voor selectie, promotie en opleiding sluiten veel mensen uit, bijvoorbeeld omdat ze zich minder zelfverzekerd presenteren, of omdat ze niet in de juiste netwerken zitten.
Specifieke talenten van transklasse-individuen (sociale stijgers) zoals enorme drive en werklust, probleemoplossend vermogen en zelfstandigheid, worden minder gewaardeerd dan verbale lenigheid bijvoorbeeld. In een ‘vlootschouw’ van een grote organisatie gingen grote uitvoeringsklussen vaak naar mensen die afkomstig zijn uit een arbeidersmilieu vanwege hun talenten. Tegelijkertijd werden strategische en beleidsfuncties die analytische en verbale vaardigheden vereisen, hoger gewaardeerd. In leiderschapsprogramma’s zou hier veel meer aandacht aan moeten worden besteed.

Welke signalen kunnen leiders herkennen dat spanningen of onrust in hun team voortkomen uit uiteenlopende sociale achtergronden? En hoe kunnen zij een veilige, vertrouwelijke omgeving creëren waarin deze verschillen erkend worden, zonder dat alles openlijk besproken hoeft te worden? 

Eigenlijk is het verstandig om bij allerlei spanningen in een team je af te vragen in hoeverre sociale achtergrond een rol speelt. Mensen die zich niet gehoord voelen, zijn vaak mensen die hun ongenoegen niet weten te verwoorden op een manier die door anderen ‘gehoord’ kan worden; ze kennen niet de wegen, niet de woorden, niet de codes. Principiële meningsverschillen (bijvoorbeeld over de besteding van geld) kunnen te maken hebben met waarden die je van huis uit hebt meegekregen. Een veilige omgeving ontstaat wanneer de hele mens in acht wordt genomen, voorbij de functie en rol. Als elk mens uniek mag zijn, is er op een natuurlijke manier ruimte voor verschillen. 

Authenticiteit en zingeving lijken onmisbare thema’s in nieuw leiderschap. Hoe helpt jouw transklasse-ervaring leiders om deze thema’s vorm te geven en de uitdagingen die daarbij horen beter aan te gaan? 

Wat is authenticiteit? Ben ik authentieker als tuindersdochter dan als onderzoeker aan de universiteit? Mijn ervaring heeft me geleerd dat je in het leven niet vastzit aan een bepaalde identiteit. Hoewel dat talent om me aan te passen ook schaduwkanten heeft, stelt het mij in staat om bruggen te slaan, om meerdere ‘talen’ te spreken, me in meerdere leefwerelden te verplaatsen. Wie je bent als uniek persoon heeft meer te maken met je levensweg: ieder mens ontwikkelt zich door de hobbels op je eigen pad te overwinnen. Dat geeft ons specifieke talenten en een eigen kijk op wat belangrijk is in het leven.  

Wil jij als leider invloedrijk en cruciaal zijn binnen je organisatie, met een doorslaggevende impact?

Het besef van continue ontwikkeling en het verkennen van verschillende perspectieven sluit aan bij de kern van de opleiding Nieuw Leiderschap in Organisaties. Nieuw leiderschap vraagt om het vermogen om continu te herijken: niet alleen de koers van je organisatie, maar vooral ook je eigen blik op de wereld en houding als leider. Door oog te hebben voor klassenbewustzijn en de ervaringen van sociale stijgers, kun jij je perspectief verrijken en zo een inclusievere organisatie creëren. Herijking van je wereldbeeld en aanpak is precies wat de opleiding Nieuw Leiderschap in Organisaties beoogt te stimuleren. 

Download de brochure