‘Innoveren in de praktijk: hoe doe je dat?’

Als een organisatie relevant wil blijven in een omgeving die snel en onherroepelijk verandert, is vernieuwing onontkoombaar. Vaak is een organisatie daarvan wel overtuigd. Maar wat en hoe dan? Hoe kun je als manager innovaties managen? Dat is het overkoepelende thema van de Masterclass Het Managen van Innovatie van de AOG School of Management, die 27 november 2017 van start gaat. Programmaleider Roald Vandepoel licht toe wat de deelnemers hiervan kunnen verwachten.

 

“Deze masterclass is gericht op managers die innovaties in hun organisatie optimaal willen managen. Dat kunnen de topbestuurders zijn die inzicht willen krijgen in het belang en de samenhang van vernieuwing in hun organisatie, maar ook het middenmanagement dat dit soort innovaties in de praktijk in de organisatie tot stand moete brengen. Deze managers beseffen goed dat er vernieuwd moet worden en zoeken daarbij naar hulpmiddelen en inzicht om dat proces goed te kunnen besturen: deze masterclass biedt beide. Ik verwacht dat deelnemers na afloop van de masterclass in staat zullen zijn een goede beoordeling te maken van de vernieuwingen die nodig zijn en die spelen in hun eigen organisatie en dat ze begrijpen op welk niveau die gemanaged moeten worden om een zo optimaal resultaat te bereiken.”

 

Reframework-model als hulpmiddel

“Tijdens de masterclass maken we gebruik van het Reframework-model (zie www.reframinggroup.nl), dat we ook gebruiken in de Leergang Innovatie en Business Development. Dit model laat in één oogopslag zien hoe en op welke aspecten je innovaties kunt ordenen. Om een vernieuwing te laten slagen is het namelijk essentieel dat je weet op welk managementniveau een innovatie thuishoort. Als je een belangrijke, fundamentele vernieuwing in je organisatie wilt doorvoeren, zit je helemaal ‘links’ in het model. Dan gaat het om een innovatie die de hele organisatie aangaat en waarover het hoogste management gaat. Wil je een bestaand product vernieuwen of een proces veranderen, dan gaat het meestal om een innovatie op operationeel niveau, helemaal ‘rechts’ in het model. Dat is een innovatie waar operationele mensen zich mee kunnen bemoeien met impact op ‘slechts’ het product of de dienst van de organisatie.”

 

Inzicht in het laten slagen van innovaties

“Of je nu manager bent in een profit- of non-profitsector, de achterliggende principes om innovaties te laten slagen zijn hetzelfde. Stel dat je als landelijke winkelketen de voeling met je eindklant wilt verbeteren door meer digitale mogelijkheden in te zetten. Zo’n vernieuwing kan plaatsvinden op verschillende niveaus. Als je die voeling wilt verbeteren door klanten een moderne app te bieden, waarmee ze online een digitaal boodschappenlijstje invullen zodat ze aan het einde van de dag een doos boodschappen bij de bestaande winkel kunnen ophalen, is dat een vernieuwing op operationeel niveau. Je laat een app ontwikkelen en je verbetert de service aan de klant met een extra dienst. Als je echter besluit om een volledig nieuw digitaal verkoopconcept in te voeren, waarin je de gehele distributie-inrichting anders inricht, dan gaat het om een vernieuwing van veel fundamenteler niveau, die de hele organisatie betreft. De effecten zijn merkbaar in alle lagen van je organisatie: je zult een ander type medewerkers willen aannemen, je distributie anders inrichten, je processen uitbreiden en je hele promotie-, marketing- en communicatieapparaat aanpassen. Zo’n innovatie heeft ingrijpende gevolgen en moet op een veel hoger niveau worden gemanaged. Een nieuw ontwikkelde app is dan slechts een klein onderdeel in een veel grotere vernieuwing.

Een ander voorbeeld: als een school zich wil onderscheiden door i-Pads aan te schaffen is dat op zich geen fundamentele innovatie. Je vervangt gedrukte boeken door tablets, maar je leidt leerlingen nog steeds op dezelfde manier op, want je verandert weinig aan het bestaande onderwijs. Maar als je leerlingen onderwijskundig beter wilt voorbereiden op de digitale wereld van overmorgen, heb je het over een veel fundamentelere innovatie. Dan ga je de hele didactiek en de school veranderen: de manier waarop je leerkrachten lesgeven, de lesstof, de aanpak. Zo’n vernieuwing vraagt om aansturing op een veel hoger managementniveau en vergt vaak veel meer inzet van mensen en geld.”

 

Voorbeelden uit de praktijk

“Aan de hand van praktijkvoorbeelden van de deelnemers zelf leren ze onderscheid te maken tussen de niveaus waarop innovaties thuishoren. Twee vragen staan steeds centraal om een juiste inschatting te kunnen maken: wat is de aanleiding voor een innovatie en wat willen we ermee bereiken? Pas als je dat weet, kun je besluiten op welk niveau zo’n vernieuwing dient plaats te vinden. Als dat duidelijk is, weet je wie er de verantwoordelijkheid voor draagt en kun je de verwachtingen beter managen. Als je bijvoorbeeld in de verpleeghuiszorg de kwaliteit van leven van dementerende ouderen wilt verbeteren, is de aanschaf van een paar knuffelkussens heel mooi en wenselijk, maar mogelijk niet genoeg om alle behoeften te vervullen. Als je daarentegen besluit om daartoe de gehele leefomgeving, inclusief inrichting en hulpmiddelen, te veranderen, is dat een fundamentele verandering. Waarbij die kussens overigens zeker een rol kunnen spelen, niet als doel op zich maar als onderdeel van een groter geheel.”

 

“Als de deelnemers na afloop onderscheid kunnen maken tussen verschillende soorten en niveaus van innovaties en de gevolgen ervan kunnen overzien, gaan ze naar huis met concrete handvaten om in hun eigen organisatie toe te passen. Zo zullen ze beter in staat zijn innovaties te managen en de resultaten te verhogen.”

 

Dit blog is een bijdrage van ir. Roald vandepoel, programmaleider van de Masterclass Het Managen van Innovatie. Deze Masterclass start 27 november 2017. Geïnteresseerd? Bekijk het complete programma op de website.