De verwaarloosde organisatie

Wat is hier aan de hand?

‘In mijn werk als veranderaar heb ik de vakliteratuur altijd goed bijgehouden. Ik paste de gangbare veranderstrategieën toe, totdat ik in 2005 een opdracht deed bij de GVB Amsterdam. We werkten daar zoals vaker, met werkgroepen, klankbordgroepen, om de samenvoeging van drie afdelingen goed te laten verlopen. De mensen op de werkvloer weten hoe het zit, en hun kennis heb je nodig. Daar viel me iets op, waarover ik me verwonderde: de mensen deden mee, maar committeerden zich niet. Ik als adviseur ging hard aan het werk. Toen ik met mijn voorstel kwam, verwachtte ik weerstand. Die kwam niet. De reactie was: ‘we zien het wel’. Ik dacht: ‘wat gebeurt hier? Ik ben weerstand, zelfs ondermijning gewend. Deze reactie kan ik niet plaatsen.’ Vanuit die verwondering ben ik verder onderzoek gaan doen.’

Verbroken wederkerigheid in de relatie

‘Dat er bij GVB weinig aandacht voor de mensen was geweest, was wel duidelijk. Verder zoekend in vakliteratuur onder de zoekterm ‘verwaarlozing’ kwam ik bij toeval bij de orthopedagogiek terecht en het thema child abuse and neglect. De ouder gaat niet in op de behoefte van het kind, ook niet op de behoefte aan grenzen. Het kind concludeert: als jij mijn behoeften niet belangrijk vindt, ga ik mijn eigen gang. Dat herkende ik bij GVB: de wederkerigheid in de relatie was verbroken. De deur van de tram sluit niet. De conducteur meldt het. De volgende dag krijgt hij dezelfde tram mee, ongerepareerd. Hij meldt het weer. En na de derde keer haalt hij zijn schouders op. Zo komt er een gelatenheid in de organisatie. Mensen gaan het werk uitvoeren zoals het hen zelf het beste uitkomt, trekken zich van de leiding weinig meer aan, en de leiding grijpt niet in.’

Hoe verwaarloos je je organisatie?

‘Dat gebeurt bijna altijd onbewust, vanuit machteloosheid, onvermogen of handelingsverlegenheid. Vaak is de leidinggevende het deels ook wel eens met de frustratie van de medewerkers, waardoor hij of zij het lastig vindt ze aan te spreken op hun gedrag naar de klant. Dit is laissez faire leiderschap. De responsiviteit ontbreekt, over en weer.’

De geleefde werkelijkheid onder ogen zien

‘Vanuit de orthopedagogiek heb ik een methode voor (her-)opvoeden ontwikkeld, die ik beschrijf in mijn tweede boek Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties. Het begint met de werkelijkheid in kaart te brengen: niet zoals je vindt dat die zou moeten zijn, maar zoals die nu geleefd wordt. Essentieel is dat de hoogste leiding bereid is die werkelijkheid onder ogen te zien, ook hun eigen gedrag daarin. Managers maken zelf een analyse van hun afdeling. Welke patronen ziet hij of zij? Wat zijn we normaal gaan vinden? Van daaruit gaan we in gesprek, eerst binnen de directie, dan het MT, en daarna bespreken de managers de veranderopgave met de medewerkers.’

De rol van de adviseur als bekwame ander

‘Vaak word ik gevraagd door HR, wanneer een organisatie zich realiseert dat het steeds weer niet lukt om veranderingen teweeg te brengen. Ik stel me dan op als de zwemmeester in het water: niet met een haak vanaf de kant, maar meelopend in de praktijk. Als ik iets zie, benoem ik dat ook. Daar vraag ik vooraf toestemming voor. De leidinggevende gaat dat gaandeweg steeds meer zelf doen. De interventies richten zich op het normaliseren van verhoudingen en gedrag. Op het normaal maken dat niet alleen de inhoud, maar ook het proces, de manier waarop de dingen gebeuren onderwerp van gesprek is. Managers reflecteren op hun leiderschapsstijl en geven elkaar feedback. Vervolgens leggen ze er hun veranderopgave naast. Wat is hier nodig? Na een half jaar on-the-job nemen we afstand en kijken we: welke ontwikkelingsstappen, hoe klein ook, hebben we gezien? Een mooi voorbeeld uit een heel taai en moeizaam veranderingstraject was dat voor het eerst een van de medewerkers zich durfde uit te spreken tegen twee notoir zure collega’s: “Ik vind het onprettig dat je dit idee meteen zo van tafel praat.” Het lijkt klein, maar als mensen elkaar gaan aanspreken, is dat een belangrijke stap.’

Volharding en accepteren van het ongemak

Veel vrolijke veranderbenaderingen, zoals zelfsturende teams, negeren vaak wat er is, gefocust als ze zijn op hoe het moet worden. Het idee van een standaard benadering die je kunt ‘uitrollen’: hoe goed werkt dat? In die zin ben ik ook wel kritisch over het vak veranderkunde. Ik vind dat we daar onvoldoende naar kijken. Menselijke verhoudingen zijn zo complex, daar is geen standaard benadering voor. Een verwaarloosde organisatie gezond maken vraagt tijd, volharding, en het vermogen van management en adviseur om soms ‘in het wak te zitten’, een ongemakkelijke of pijnlijke situatie te verdragen. Sluit aan bij wat nodig is, bij wat men kan, en herwin wat is afgeleerd.’

Joost Kampen doceert bij AOG School of Management in de leergang Meesterschap in Adviseren en in de leergang Verandermanagement. Daarnaast doceert hij aan de VU, het SIOO, de Universiteit Twente en Business School Nederland, geeft een leergang in eigen beheer en werkt als veranderkundig adviseur.