Wat zijn complexe opgaven en hoe pak je ze aan?

Stikstofcrisis, segregatie, gezinsproblematiek, vluchtelingenkwestie, energietransitie: wat hebben ze met elkaar gemeen? Het zijn allemaal voorbeelden van complexe opgaven. Hoe ga je ermee om? Door bijvoorbeeld samen te werken. Dat is niet makkelijk, weten Ruben van Wendel de Joode, kerndocent van de nieuwe leergang Samenwerken aan Complexe Opgaven, en Edwin Kaats, co-auteur van het boek Leren samenwerken tussen organisaties.

Tijdens het duo-interview vertellen beide heren dat ze de volgende vraag vaak tegenkomen in de praktijk: hoe kan ik constructief samenwerken en anderen in beweging krijgen? Dat is namelijk niet zo makkelijk als het misschien klinkt. De oorzaak? Ruben: ‘We denken allemaal dat we het wel kunnen, maar vooral als het gaat om samenwerken tussen organisaties komt er veel bij kijken.’

Steeds meer opgaven zijn zowel inhoudelijk als sociaal complex. Een voorbeeld is de energietransitie, die bestaat uit meerdere lagen. De inhoudelijke laag: o.a. infrastructuur, technologie, de bereidheid van mensen om technologie toe te passen, financiering, en ruimtelijke ordening. Want waar plaats je bijvoorbeeld windmolens of zonnepanelen? Niet iedereen staat te popelen om ze in hun achtertuin te planten. Naast het inhoudelijke is er dus altijd een sociale laag: er zijn veel mensen en organisaties bij betrokken.

Horizontaal leiderschap

Om een weg te vinden in deze inhoudelijke en sociale lagen, is samenwerken onvermijdelijk. ‘Je hebt verschillende partijen nodig. En ook organisaties, die elk weer bestaan uit verschillende afdelingen.’ Dat is moeilijk, omdat ze allemaal hun eigen ambities en belangen hebben. ‘We zijn daar niet altijd goed op voorbereid’, vertelt Edwin. Ook is er niet altijd een eenduidige leider aan te wijzen.

‘Dit zogenoemde horizontale leiderschap’, legt Ruben uit, ‘betekent dat je er samen uit moet komen en dus ook samen de richting bepaalt. Het is een stevige uitdaging om het erover eens te worden wat die richting dan moet zijn.’ Edwin knikt meestemmend en vult aan: ‘De vraag is wie het initiatief neemt. Soms zitten partijen naar elkaar te kijken en komen ze niet zo gemakkelijk in beweging.’ De leergang biedt daarom een gereedschapskist om je samenwerkingen op gang te brengen en soepeler te laten verlopen. Je krijgt modellen en theorieën aangereikt om dingen van de grond te krijgen.

Aankaarten, vertrouwen, verbinden

Waar beginnen we wanneer we te maken krijgen met complexe opgaven? Voordat we tot samenwerking kunnen komen, moet er eerst het een en ander gebeuren. ‘Mensen gaan immers pas een opgave herkennen als het pijn doet of een onderwerp wordt dat opvalt’, zegt Edwin. Die opgaven moeten eerst op de agenda komen. Dat kan via de media, of het laten agenderen bij de gemeenteraad bijvoorbeeld. ‘Vervolgens kun je het gesprek erover aangaan en proberen samen oplossingen te vinden.’

Om dat gesprek te kunnen voeren, is vertrouwen nodig. Het is daarom van doorslaggevende betekenis om condities te scheppen waar vertrouwen ruimte heeft om te groeien. Edwin: ‘We doen allemaal weleens onbedoeld dingen die de ander waakzaam maken. Dat kan een vruchtbare samenwerking in de weg zitten.’ De leergang helpt je daarom bewust te worden van de dynamiek die nodig is om efficiënt samen te kunnen werken.

Vervolgens is het de vraag hoe je mensen kunt verbinden rondom een opgave. Daar zijn volgens Edwin een aantal manieren voor. Bijvoorbeeld door partijen aan te spreken op wat zij belangrijk vinden. Sommige hebben er namelijk belang bij om een samenwerking aan te gaan. Andere partijen kun je aanmoedigen door de maatschappelijke waarde van de samenwerking te benadrukken. En weer andere partijen zou je kunnen motiveren tot een samenwerking wanneer ze het gevoel hebben dat het iets bijdraagt aan hun gemeenschap. ‘Vaak moeten we uit verschillende vaatjes tappen om samenwerking op gang te brengen.’

Als samenwerken niet lukt

Gooi je de handdoek in de ring als samenwerken toch niet lukt? Edwin: ‘Het hangt er vanaf wat de oorzaak is.’ Pas als je daar zicht op hebt, kun je er volgens hem iets aan doen. ‘Je kunt op een methodische en gestructureerde manier onderzoeken wat er misgaat’, vervolgt Edwin zijn verhaal. In de leergang ga je aan de slag met analyseren en doorgronden, om vervolgens perspectief te krijgen op wat er nodig is om de samenwerking goed te laten verlopen.’

De uitdaging is om de goede condities te creëren waarin mensen en organisaties zich effectief met elkaar verbinden. Dan doen die mensen en organisaties meestal de rest. ‘Het mooie is dat de meeste mensen gemotiveerd zijn om samen te werken’, stelt Edwin. Die drijfveer – en de energie die daaruit voortkomt – moeten we benutten en gebruiken voor het vinden van oplossingen voor complexe opgaven. Dan krijgt samenwerking de betekenis die het in potentie heeft.

Meer lezen over Samenwerken aan Complexe Opgaven:

• Masters of Leadership over samenwerken: twee perspectieven op één thema.