Haal verhalen op uit het verleden als je vooruit wilt

Rik Peters, Universitair Hoofddocent aan de Rijksuniversiteit Groningen en programmaleider van het nieuwe korte programma Wendbaar Innoveren en Veranderen legt uit hoe je door het ophalen van verhalen organisaties laat leren van het verleden, om ze daarmee wendbaar naar te toekomst te maken.

Een leergeschiedenis?

In 1990 publiceerde Peter Senge de bestseller: The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization. In dit boek zet hij de theorie van de lerende organisatie neer waarbij hij gebruik maakt van elementen uit de psychologie, sociologie, economie, bestuurskunde en de filosofie. Het systeemdenken waarborgt de samenhang tussen de elementen. Senges medewerkers, Art Kleiner en George Roth werkten de theorie verder uit en brachten het verleden van organisaties in kaart in de vorm van een verhaal om daarmee een bijdrage te leveren aan het leervermogen van deze organisaties. Deze zogenaamde learning histories gaven zo een praktische invulling aan Senges theorie.

Reflectie als aanjager van het leren

De kerngedachte van een leergeschiedenis is dat organisaties alleen maar duurzaam kunnen veranderen of innoveren als ze reflecteren op hun verleden. Organisaties kijken het liefst vooruit, maar om te leren, moet je af en toe terugkijken. Dat leerproces komt op gang door het verhaal van de organisatie te schrijven, zoals de mensen die er werken het vertellen. Voorafgaand aan interviews met medewerkers wordt een brede selectie van geschreven bronnen over de organisatie doorgenomen, waaruit een basis voor een verhaallijn van de geschiedenis van een organisatie ontstaat. Daarna worden diverse mensen uit de organisatie geïnterviewd om verschillende perspectieven op wat er in de organisatie is gebeurd op te halen.

Iemand van buitenaf ziet meer

Door de verhalen dwars door de organisatie heen te verzamelen, krijg je een meervoudig perspectief. Het perspectief van de organisatie als geheel, het beeld van hoe de medewerkers het organisatiesysteem beschrijven en het doorzicht in hoe de medewerkers zelf in de wedstrijd zitten. Het is een bewuste keuze om de interviews te laten afnemen door iemand van binnen en iemand van buiten de organisatie. Door alle invalshoeken over elkaar heen te leggen, kunnen communicatieproblemen, systeemfouten, vooronderstellingen, onbedoelde gevolgen, blinde vlekken en leerstoornissen beter worden gesignaleerd dan wanneer je zelf onderdeel bent van het systeem.

Echte verhalen

Tijdens de interviews wordt gebruik gemaakt van het circulair vragen, een methodiek uit de systeempsychologie. Daarbij wordt niet alleen naar de opvattingen van de geïnterviewde gevraagd, maar ook naar het eigen handelen, de overwegingen die daaraan ten grondslag lagen en hoe hun handelen is overgekomen op anderen. Doordat het onderzoek naar de leergeschiedenissen gebaseerd is op geschreven bronnen én interviews kunnen deze verhalen worden gevalideerd.

Ruimte voor nieuwe perspectieven

De leergeschiedenis is het verhaal van de organisatie als geheel, belicht vanuit de perspectieven uit de interviews. Op basis van de analyse van de verschillende bronnen worden kritische leervragen gesteld en adviezen gegeven voor de toekomst. Omdat deze leervragen en adviezen vaak betrekking hebben op blinde vlekken of onbedoelde effecten in de organisatie, ontstaat ruimte voor nieuwe perspectieven.

Waarom naar het verleden kijken als we vooruit willen?

Door te leren van het verleden, kan een organisatie zich verder ontwikkelen en is zij dus beter voorbereid op de toekomst. Vaak is in organisaties bijvoorbeeld veel zogenaamde impliciete kennis aanwezig ‘in de hoofden en het handelen’ van verschillende mensen. Het schrijven van een leergeschiedenis haalt deze kennis naar boven, waardoor het breder binnen de organisatie kan worden gedeeld. Ook bij een overname of fusie kan een leergeschiedenis van waarde zijn, juist naar de toekomst toe. In dergelijke “samengestelde” organisaties bestaan vaak meerder verhalen naast elkaar. Door deze verhalen op te halen bij de verschillende medewerkers, krijg je inzicht in het sentiment en de verschillende opvattingen die binnen de fusieorganisatie leven. Deze verhalen kunnen gebruikt worden om een nieuw gezamenlijk verhaal te creëren. Maar juist ook bij transities of processen van innovatie helpt het opstellen van een leergeschiedenis je vooruit. Dit zijn processen van vallen en opstaan. Complexe problemen hebben vaak lange geschiedenissen. Het opstellen van een leergeschiedenis heeft dan vooral tot doel om de ‘Lessons learned’ in kaart te brengen.

De kracht en keerzijde van verhalen

Het gebruik van verhalen als beelden van de werkelijkheid sluit aan op de opkomst van storytelling in bedrijven, maar ook bij de maatschappelijke behoefte aan en de herwaardering van het persoonlijke verhaal. Keerzijde daarvan is dat het kan leiden tot tunnelvisie of fake news, omdat feiten niet meer worden gecheckt. Een leergeschiedenis baseert zich zowel op feiten als verschillende persoonlijke perspectieven en legt deze kritisch naast elkaar. Zo ontstaat een stevige basis voor dialoog, die het vertrekpunt is voor een gezamenlijk leerproces. Zo kan een leergeschiedenis het lerend vermogen een belangrijke impuls geven, waardoor een organisatie wendbaarder wordt naar de toekomst toe.

Bent jij op zoek naar een manier om jouw organisatie te laten reflecteren? Waardoor het lerend vermogen wordt aangejaagd? Samen met Rik Peters ontwikkelden wij het korte programma Wendbaar Innoveren en Veranderen. Meer weten? Download de brochure.