De vooruitgang voor zijn.

Blog

Verder denken over je ontwikkeling als bestuurder

Klaas Winters

Klaas Winters

Wie zijn bedrijf bezoekt moet helemaal achter op het terrein van Schiphol zijn. Op internet is Aircraft Fuel Supply  zelfs helemaal niet te vinden. “Vanwege beveiligingsredenen”, vertelt General Manager Klaas Winters (57), alumnus van de opleiding Bestuurlijk Leiderschap.  Vanuit zijn kantoor op de eerste verdieping zijn de tien tanks gevuld met kerosine te zien. Erachter opstijgende en dalende vliegtuigen. “Een fantastische werkplek, vlakbij de wereld van Peter Stuyvesant”, zegt hij,  met een hoofdknik naar de luchthaven.  Na ruim tweeëntwintig jaar is hij die wereld nog lang niet moe.

 

 

Als zeventienjarige jongen, geboren en getogen in Almelo, wist hij al dat hij de wijde wereld in wilde. De grote vaart, dat was zijn droom. Hij ging naar de Kweekschool voor de Zeevaart in Amsterdam en wisselde school af met weekends in Almelo om een centje bij te verdienen als marktkoopman. Varen deed hij bij Shell. “Op de tankers van Shell heb ik nagenoeg de hele wereld gezien. Het liefst was ik kapitein geworden, maar dan moet je een lange adem hebben. Ondertussen hadden mijn vriendin en ik trouwplannen. Het plan was dat ze na de bruiloft een paar maanden mee zou varen en dat ik daarna een baan aan de wal zou zoeken als loods.”

Dat plan viel in duigen toen hij het aanbod kreeg om per direct voor Shell in Zwolle te gaan werken. “Voor ons was dat de beste uitkomst. Ik ben van boord gegaan in Afrika en probeerde zo snel mogelijk thuis te komen. Vanwege problemen met mijn vliegticket was dat nog een hele toer. Uiteindelijk mocht ik mee, heb rennend het vliegtuig gehaald en zat ik de volgende dag op kennismakingsgesprek in Zwolle.”

Aan de wal verkaste hij binnen een jaar naar Roermond, waar hij en zijn vrouw twee zoons  kregen. Vijf jaar later had Shell een nieuwe baan voor hem: op Schiphol bij Aircraft Fuel Supply. “Dat is alweer tweeëntwintig  jaar geleden.  Na tien jaar operational manager ben ik directeur geworden.”

Vier miljard  liter kerosine per jaar

Aircraft Fuel  Supply is een joint venture van een aantal oliemaatschappijen, KLM en een Amerikaanse bank. Winters: “Wij leveren kerosine aan alle maatschappijen die op Schiphol tanken. Vroeger werd de kerosine per schip aangevoerd.  Vanwege het risico zijn die schepen vervangen door pijpleidingen vanuit Rotterdam en Amsterdam. Wij distribueren de kerosine voor heel Schiphol. Iedereen tankt bij ons. Wij slaan de kerosine op in onze tanks en leveren continu brandstof aan de luchthaven. Gemiddeld tanken er dagelijks 600 vliegtuigen op Schiphol, dat is zo’n twaalf miljoen liter per dag of  omgerekend vier miljard liter per jaar.”

Veiligheid voorop

Met tien enorme tanks gevuld met kerosine op het terrein is het helder dat veiligheid een belangrijk onderwerp is voor Winters. Bezoekers moeten thuis een online test doen voor ze naar binnen mogen. Op het hele terrein gelden strenge veiligheidsrichtlijnen. Voor het personeel, bezoekers en zeker ook voor de directeur zelf. “Ik moet het goede voorbeeld geven. Een poosje geleden nam ik de  kantoormedewerksters mee naar een kerosinetank die net was geleegd om schoongemaakt te worden. De dames wilden die tank wel een keer van binnen zien. Ik gaf ze een helm en een weggooioverall om hun kleding te beschermen en nam ze mee naar binnen. Achteraf hoorde ik de mannen morren. De dames droegen namelijk pumps in plaats van veiligheidsschoenen. Kijk, dat is dan mijn fout en dat heb ik meteen gezegd. Nog liever heb ik dat ze me zoiets van te voren zeggen. Daar werken we aan.”

Project Meerkat: een verandertraject gericht op onderling vertrouwen

Vertrouwen op elkaar, dat is de essentie van het cultuurverandering die gaande is binnen AFS. Winters: “Project Meerkat noemen we dat. Ik zag een film over een groep meerkatten die aan het spelen waren. Twee meerkatten stonden op wacht en sloegen alarm bij onraad. In een flits waren ze allemaal verdwenen. In een bedrijf als het onze, waar we dagelijks werken met gevaarlijke stoffen, moet je voorbedacht zijn op gevaren en risico’s. Je moet ervan doordrongen zijn dat er altijd iets onverwachts kan gebeuren.  Het gaat erom dat je je verantwoordelijk voelt voor wat er om je heen gebeurt. Dat collega’s elkaar alert maken op risico’s. Dat je meteen iets doet in plaats van te denken dat een ander het wel oppakt. Dat traject loopt goed: het onderling vertrouwen is sterk verbeterd. Dat moeten we vast zien te houden.”

Visie op veiligheid verder uitdragen

Zijn visie op veiligheid draagt hij ook uit als lid van het platform voor transportveiligheid. “Wij adviseren bestuurders over onveilige situaties. Toen de burgemeesters van de gemeenten langs de Betuwelijn en de HSL zich zorgen maakten over de veiligheid van goederentreinen die gevaarlijke stoffen vervoeren, hebben wij ze bijvoorbeeld in contact gebracht met bestuurders van gemeenten die daar veel ervaring mee hebben.”

Dichter bij huis maakte hij zich hard voor de aanleg van een ondergronds leidingsysteem op Schiphol. “Dat is veiliger en duurzamer dan tankauto’s met kerosine heen en weer te laten rijden.” Verder ging hij aan de slag met de brandveiligheid van het westelijk havengebied. “In Engeland is in 2005 een brand geweest in een brandstofdepot die vijf dagen duurde. Ik vroeg me af of dat hier ook zou kunnen gebeuren.” Hij ging in gesprek met andere bedrijven op het westelijk haventerrein en samen zorgden ze ervoor dat de Amsterdamse brandweer uitgerust werd om zo’n brand te blussen. “Dat plan wordt nu door andere Nederlandse industriegebieden overgenomen.”

Op zoek naar verdieping

Uitgeleerd ben je nooit, is zijn mening en hij stimuleert zijn medewerkers om zich verder te ontwikkelen. “Ik heb zelf veel gehad aan een managementtraining voor kleine ondernemingen. Met een aantal cursisten heb ik nog steeds contact.” Naarmate zijn bedrijf groeide merkte hij dat hij behoefte had om te sparren over onderwerpen die hij niet vaak meemaakte binnen AFS.  Hoewel hij dagelijks in gesprek is met multinationals, is AFS met 25 man personeel een klein bedrijf.  Voor Winters betekent dit dat hij af en toe flink moet schakelen. “Je hebt als ondernemer te maken met grote en kleine problemen van je bedrijf. Maar je zit ook als bestuurder om tafel met een bank om te onderhandelen over een investering van veertig miljoen. Dat moet je leren. Om daar meer inzicht in te krijgen heb ik me aangemeld voor de opleiding Bestuurlijk Leiderschap van AOG School of Management.”

Leren loslaten

De leergang is hem goed bevallen. Het was een eyeopener, zegt hij achteraf. “Ik ben van huis uit een techneut en ben me aan het ontwikkelen als generalist en bestuurder.  Je bent als directeur gewend om je overal mee te bemoeien en je moet leren om zaken aan je personeel over te laten. Je kunt niet alles zelf doen.  Je gaat op een andere manier leidinggeven. Dat kost tijd en energie, maar uiteindelijk levert het je veel op. Wat ik bij deze leergang vooral heb geleerd is beter luisteren, mensen hun kant van het verhaal te laten vertellen. Ik vond het zo interessant dat ik overweeg om me volgend jaar aan te melden voor de Comenius opleiding in Amerika.”

Dit bericht is een bijdrage van Marjan Brouwers.

Op de hoogte gehouden worden?

Elke maand sturen we nieuw gepubliceerde kennisartikelen, houden we je op de hoogte van nieuwe opleidingen en geven we af en toe korting op evenementen.