‘Overheden moeten leren van veranderhistorie’

De vorming van de nieuwe gemeente Hollands Kroon

Mocht afgelopen week -met plezier overigens- participeren in de examencommissie van de leergang Strategisch Programmamanagement. Verschillende cursisten kwamen langs met indrukwekkende visionaire doorkijkjes. Om zo te laten zien dat ze met de leerstof konden spelen. Sommige hadden zelfs hun eigen praktijktheorie ontwikkeld! Hoezee. Veel had betrekking op de toekomstige schetsen van onder meer gemeentes.

Over hoe zij de uitdagingen van de komende jaren de baas zouden kunnen worden. En welk organisatiemodel daar dan het beste bij zou passen. Om zo die noodzakelijke patroondoorbrekende interventies te kunnen realiseren. Opdat je daarmee als regionale overheid die gewenste regie ook kunt voeren!

En u raadt het al: frequent stond toepassing van programmamanagement als eerste op de managementverlanglijst. Logisch. Want zo kun je de transformatie realiseren van een verticaal acterende organisatie -waarin hiërarchie en control centraal staan- naar een horizontale organisatie gebaseerd op netwerk en vertrouwen. Waarin de professional z’n werk kan doen. Niet gehinderd door verstikkende bureaucratie. Of verkokerde organisaties. Want in toenemende mate wordt een gemeente immers uitgenodigd om intensief samen te werken met lokale ketenpartners.

Denk aan partijen die actief zijn in welzijn, (jeugd)zorg, onderwijs of wonen. Maar ook op relevante onderwerpen als milieu, mobiliteit of energie. Om zo samen -uiteraard ieder vanuit eigen rol en verantwoordelijkheid – de koek groter te maken. En dat is geen samenwerking in de sfeer van ‘we zien elkaar wel iedere maand een uurtje voor een vrijblijvende vergadering’. Nee, dat is écht uit je eigen comfortzone komen. In de sfeer van: verlaat je veilige kasteel, stel je kwetsbaar op, verschuilen je niet achter regels en procedures, ontleen je status niet aan de plek in het organogram. Om zo met elkaar nieuwe waardes te creëren. In cocreatie.

Spreekt voor zich dat het instrument programmamanagement – waarbij je het onderwerp centraal stelt en daar alles omheen organiseert – daarbij een prachtig hulpmiddel kan zijn. Want zo kun je snel ook multidisciplinaire teams formeren gericht op het realiseren van dat concrete doel. En voorkom je eindeloze klassieke reorganisaties met weinig inspirerende organisatie- & formatierapporten. Die niet alleen een zee aan energie vreten, maar ook nog voor een zodanige doorlooptijd zorgen dat je zeker weet dat je qua time to market niet voorop loopt. Waarmee je kunt fluiten naar je wens om de regie te kunnen voeren.

Helemaal niet raar dat Ben Tichelaar in zijn recente NRC-column zich verwondert over het voornemen van dit Kabinet om alle gemeentes op te schalen naar het 100.000 plus niveau. Waarmee voor 2025 het aantal gemeentes (nu nog meer dan 400) teruggebracht moet zijn tot zo’n 150 stuks! En dit betekent niet alleen eindeloos navelstaren als gevolg van zo’n fusietraject, maar ook grote kans op ellende daarna. Prietpraat? Helemaal niet. De ervaring leert namelijk dat minder dan één op de vijf fusies als geslaagd betiteld mag worden! Geleerden die er verstand van hebben beweren namelijk – op basis van een groot aantal onderzochte cases – dat er in fusieland sprake is van een 15-70-15 verdeling. Vijftien procent van de fusies is succesvol (daar wordt écht synergie verzilverd), zeventig procent mislukt gewoon en de laatste vijftien procent is een groot huilverhaal.

Je zou dus zeggen met deze kennis op zak dat we wel zouden moeten kunnen leren van onze eigen veranderhistorie. In de sfeer van ‘als je doet wat je deed, dan krijg je wat je altijd al kreeg’. Hopen dus dat die cursisten die we deze week geëxamineerd hebben voor een doorbraak kunnen zorgen … Waarmee we ook afscheid kunnen nemen van dat traditionele topdown denken.

—-

Zie ook:
Tom Rustebiel bezocht merkmiddag, waar de rebranding van drie provincies centraal stond