Verandering: heb je een positief doel of een omgekeerd probleem?

Als je wilt veranderen, is het besef dat verandering nodig is het eerste dat aandacht vraagt. Misschien heb je het gevoel zelf heel sterk, maar hoe neem je anderen er in mee? Hoe creëer je veranderbereidheid in een organisatie? En hoe geef je richting aan de gewenste beweging? Het formuleren van een krachtig positief veranderthema is een belangrijke stap. Bij Appreciative Inquiry processen ga je daarom dikwijls allereerst op zoek naar de gewenste veranderbestemming.

Natuurlijk kan de aanleiding om iets te willen veranderen of vernieuwen liggen in kritiek, een probleem, gevaar of een anderszins als ongewenst aangevoelde situatie. Maar dat wil niet zeggen dat je per se een ‘burning platform’ hoeft te creëren om veranderurgentie aan te boren. Je kunt ook op zoek gaan naar de gewenste toekomst. De ambitie. Bij ieder probleem is immers iets in het geding wat mensen belangrijk vinden. De kunst van het waarderend kijken is daar naar op zoek te gaan en het probleem zo te draaien dat de mogelijkheden en wensen erin weer zichtbaar worden. Net als een medaille twee kanten heeft, is de gewenste toekomst de andere kant van het verwenste verleden of heden.

Een probleem ‘omkeren’ is niet genoeg
Het veranderthema vinden gaat soms snel, soms duurt het wat langer. Een ding is echter zeker: je komt er nooit door zomaar het probleem om te draaien. Een omgekeerd probleem is iets anders dan een positief veranderthema.

Een hogeschool die te kampen had met veel uitstromers zonder diploma, had bijvoorbeeld eerst als veranderdoel: nul procent uitval. Dat gaf echter nog niet echt richting – iedereen bleek er iets anders onder te verstaan, en veel docenten hadden er helemaal geen beeld bij. Ook voelde men eronder de kritiek: er vallen nu teveel leerlingen uit, we doen het niet goed… Het doel drukte vooral de wens uit het huidige probleem uit de wereld te helpen.

Het ombouwen van dat doel door middel van de vraag: ‘wat wil je echt, hoe ziet het eruit als alle studenten blijven tot ze hun diploma halen?’ leverde een meer geladen, positief kernthema op. Dat uiteindelijk werd geformuleerd als: kansrijk studeren. Het probleem van de uitval was geherkaderd tot een positief thema. Iets waar je aan kan bouwen. Men vroeg zich hardop af: hoe houden we de studenten met een grote kans op uitval binnenboord? Wat doen wij en wat doen zij?

Dit leverde niet alleen meer energie op – omdat iedereen nieuwsgierig was – maar ook wezenlijk nieuwe inzichten over wat leerlingen in school houdt.

In een andere setting werd het probleem van lange vergaderingen: bliksemsnelle beslissingsprocessen. Een door conflicten lamgeslagen ondernemingsraad koos voor: een OR die medewerkers een stem geeft en de brug slaat naar de directie. Een veel te lage On Time Delivery van een productielijn (20%) werd: samenwerken als een trein. Telkens thema’s die naar boven kwamen door vragen te stellen als: je hebt nu een probleem, dat wil je niet. Wat wil je wel? Hoe ziet het eruit als het probleem er niet is? Wanneer ben je op je best? Waar zou je meer van willen?

Een sterk positief thema
Een positief thema dat krachtig werkt is in onze ervaring een thema dat energie, ambitie en nieuwsgierigheid oproept. Mensen voelen ook: dit past bij ons, bij ons DNA, bij waar we voor staan,… Met elkaar erover spreken is dus vaak belangrijk, dan wordt het doorleefd en ontdek je wat ‘pakt’.

Een goede formulering helpt ook. Het werkt als het kernthema:

• positief is geformuleerd en vooral uitdrukt wat je wél wilt. Dus niet: ‘een einde aan de angstcultuur’. Maar bijvoorbeeld wel…. ‘een open samenwerking, waarin iedereen voelt dat hij ertoe doet’
• iets zegt over waar je meer van wilt. Het positieve kernthema geeft antwoord op de vraag: waar zijn we aan het eind van de rit op uit, waar willen we meer van? De formulering geeft de wens of het verlangen weer.

Een kernthema mag best een beetje prikkelen, niet ‘plat’ zijn. Opvallend genoeg werkt het vaak als er ongebruikelijke woordcombinaties gemaakt worden of sterke metaforen centraal staan. ‘Bliksemsnelle besluitvormingsprocessen’ bijvoorbeeld. Of wat te denken van een ziekenhuis dat koos voor: ‘een epidemie van zorgzaamheid’. Door die combinaties prikkel je degenen met wie je hierover in gesprek 
wilt gaan.

Belangrijk is dat het thema de kern raakt van waar het in de organisatie of het team op dat moment om draait. Als problemen op een bepaald terrein om aandacht vragen, is het belangrijk dat het positieve thema daar voelbaar bij aanhaakt. Dat het de kern raakt. Een positief thema dat je naast een lastig vraagstuk zet, nemen mensen niet serieus. Mede daarom is het vaak aan te bevelen tijd te steken in de herkadering, met mensen op zoek te gaan naar wat ze willen. Zodat iedereen de mentale ombuiging ook letterlijk zelf meemaakt.

In het groot – en in het klein
Met het kiezen van het positieve thema geef je richting aan de vernieuwing en beweging. Er schuilt leiderschap in. De draai maken van een gegeven probleem naar een gekozen thema kun je in het groot doen, bij de start van een veranderproces (zie de voorbeelden hierboven), maar ook in het klein, in alledaagse situaties. Als je merkt dat je team verstrikt raakt in het praten over een probleem, kun je vragen: hoe zou het eruitzien als dit probleem er niet meer was? Wat willen we wel? Daarmee haal je snel een gewenst beeld naar boven en loopt het gesprek anders.
Als een collega heel boos tegen je doet over een voorval, kun je onderzoeken: waarom raakt deze situatie je zo, wat komt hier in het geding voor jou? Druist het in tegen je rechtvaardigheidsgevoel? Of tegen iets anders? Dat geeft mensen de mogelijkheid om te bedenken wat ze willen, welke waarde belangrijk voor hen is. Als je die boven tafel hebt, weet je waar je voor wilt vechten, in plaats van waartegen.

Deze bijdrage van dr. Saskia Tjepkema is gebaseerd op een hoofdstuk uit het boek ‘Waarderend Veranderen’ Appreciative Inquiry in de dagelijkse praktijk van managers’ van haar en collega’s Luc Verheijen en Joeri Kabalt (Academic Service, 2016). Ze is als docent verbonden aan de leergang Talent- en Organisatieontwikkeling van AOG School of Management.