De vooruitgang voor zijn.

Blog

Valkuilen van strategisch denken, beslissen en handelen in de (post)coronatijd

Prof. Em. Dr. Aimé Heene & Prof. Simonne Vermeylen

Prof. Em. Dr. Aimé Heene & Prof. Simonne Vermeylen

De wereld waarin het coronavirus ons gebracht heeft

Onvoorstelbaar en dùs onvoorspelbaar, zo ziet  de wereld er nu uit, met dank aan het coronavirus.

Wellicht zag Bill Gates het gevaar van pandemieën eerder aankomen, maar miljoenen managers en ondernemers hebben zich nooit kunnen voorstellen wat er hen nu overkomt.  Ze vragen zich vertwijfeld af  wat de toekomst brengt of welke toekomst zij kunnen maken.

De “corona-onvoorspelbaarheid” waarin we nu ronddwalen is uitzonderlijk. Bijna alles is onvoorspelbaar, hoe goed we ons ook trachten te informeren (en dat moeten we wel doen). We begrijpen nauwelijks wat er nu aan het gebeuren is, onder andere door een gebrek aan ervaring met dat piepkleine celletje (zelfs de virologen hebben blijkbaar veel moeite om in te zien hoe het coronavirus zich gedraagt). We weten niet hoe de toekomst eruit gaat zien, welke gevolgen de coronacrisis zal hebben voor onze onderneming, en hoe we als manager en ondernemer vandaag best reageren.

Vooruit in tijden van onvoorspelbaarheid

En toch moeten we vooruit. Van managers en ondernemers wordt immers verwacht dat zij ondernemen, creatief zijn, mee gaan met innovaties en ook zelf innoveren. Terecht, want dat zal nodig zijn om onze economie (waarvan niemand goed “weet” hoe ze er zal of straks moet uitzien) en onze samenleving terug vlot te krijgen.

Hoe moeten ondernemers en managers vandaag en morgen strategisch denken, beslissen en handelen? Niemand weet het met zekerheid. Want niemand heeft ooit zo’n massale onvoorspelbaarheid meegemaakt. Voor de coronatijd, noch voor de postcoronatijd zijn er pasklare recepten, beproefde methoden, “best practices”. Ervaring met eerdere crisissen kan wel helpen, maar of die ervaring echt soelaas zal brengen, is koffiedik kijken. Managers en ondernemers moeten vandaag vooral gissen, proberen, leren en rondlopen in een dikke mist en zoeken naar de weinige handvatten die er (misschien) zijn.

We zetten een aantal mogelijke kaders uiteen, deze zijn vooral bedoeld om samen met ondernemers en managers na te denken over wat zij het beste wel en niet kunnen doen.

Het boek “Bruggen naar het onvoorspelbare. Wegwijzer voor bewust omgaan met onvoorspelbaarheid bij strategische keuzes” van A. Heene vormt onze leidraad. Geschreven in onverdachte tijden, biedt het een rijk onderbouwd overzicht van mogelijke strategische acties om bewuster om te gaan met onvoorspelbaarheid. En natuurlijk hebben wij ons verder geïnspireerd op de talloze interessante artikelen die de laatste maanden verschenen. Deze artikelen hebben we met onze inzichten en ervaring tot een eigen interpretatie gekneed.

Wat zijn de grootste valkuilen voor managers en ondernemers in deze crisistijd?

Het risico bestaat dat we bij het heropstarten van de activiteiten gewoon doorgaan zoals tevoren. Geconfronteerd met onvoorspelbaarheid is het beter om zich vooraf te bezinnen over de do’s en dont’s. Het doel is om de continuïteit van de onderneming veilig te stellen aan de hand van tien te vermijden gedragslijnen.

De mogelijke toekomst van de onderneming nodeloos beperken

De eerste valkuil die we willen bespreken is het maken van onherroepelijke, onomkeerbare keuzes. Keuzes die de veelzijdigheid of de wendbaarheid  van de onderneming beperken en die de onderneming later dwingen om slechts in één bepaalde richting te gaan, moeten worden vermeden.
Bedrijven bouwen door de druk op hun rentabiliteit “nuttige overtolligheden” in het personeelsbestand of in hun logistieke ketens (verder) af en tasten daarmee hun vermogen om in de toekomst flexibel en snel te reageren aan.

Daarnaast is het van belang om investeringen (machines, infrastructuur, personeel) die de onderneming in één of beperkte richtingen drukken, waardoor er geen ruimte is voor bijsturing op een later moment, te vermijden.
Ontwikkelaars van Apps voor contacttracing die nu definitieve technologische keuzes maken voor de communicatiefaciliteiten die in de app’s zijn ingebouwd zonder dat ze over mogelijkheden beschikken om technologische standaarden af te dwingen, nemen zeer grote technologische risico’s.

De kop in het zand steken

Een van de gedragingen die we moeten vermijden is passief zijn, “gelaten” afwachten. Ondernemerszin, verbeeldingskracht, creativiteit, innovativiteit, durf en lef opzij zetten. Hopen op betere tijden zonder er zelf veel voor te doen.
We zien heel veel horecabedrijven die aan de slag gaan met afhaal- en thuisbezorgingsformules, en die van de gelegenheid gebruik maken om hun interieur herin te richten. Maar daarnaast zien we ook heel veel restaurants die de afgelopen weken niets hebben gedaan en die passief afwachten.

Ook is de onvoorspelbaarheid minimaliseren of volledig negeren een valkuil waar ondernemingen in kunnen tuinen. Doen alsof er niets aan de hand is. Business as usual. Zonder kijken of luisteren de straat oversteken. Blind en doof zijn voor wat er gebeurt. De werkelijkheid ontkennen. Door de onvoorspelbaarheden te minimaliseren en negeren kan de onderneming de gezondheid van werknemers, leveranciers en klanten in gevaar brengen.

Daarnaast is het imiteren van andere ondernemingen, vooral concurrenten, zonder kritische blik en daarbij geloven dat zij wel weten wat ze aan het doen zijn en hopen op dat de overheid het probleem oplost, uit den boze.
Retailers die nu halsoverkop, in navolging van concurrenten webshops openen, zullen pas later goed zien en beseffen op welk spoor zij zich begeven en welke investeringen nodig zijn om deze webshops post-corona efficiënt te managen.

Blind geloven in het eigen gelijk

Verder is het geen verstandige stap voor ondernemers om ongebreideld optimistisch te zijn over mogelijkheden voor de toekomst zonder de vraag te stellen hoe men dat voor elkaar gaat krijgen. De hoe vraag is de realiteitscheck.
Geen enkele ondernemer wil tot de conclusie komen dat er geen competentie, tijd en geld is voor de eerder geziene mogelijkheden en wijzigingen in crisistijd.

Wie zich niet klaar en duidelijk kan voorstellen welke toekomst(en) het meest gunstig is/zijn voor de onderneming, moet niet trachten die toekomst te maken. Blind geloven in de eigen mogelijkheden leidt recht de afgrond in. Zij kunnen daarnaast niet bepalen of en in welke mate zij wel over de mogelijkheden beschikken om aan het veranderend klantgedrag te voldoen.

Ook is het baseren van beslissingen op het onderbuikgevoel, de eigen intuïtie, de persoonlijke ervaringen is een grote valkuil. Er is niets mis met “voelen”, “denken”, “weten”, maar het moet meer zijn dan wat je gemiddeld leest op sociale media. Het is beter om niet vertrouwen op wat nauwelijks te vertrouwen valt.
We hebben tot nu toe op medische expertise vertrouwd voor het bedwingen van de coronacrisis. Management balanceert op de dunne lijn tussen theorie en praktijk. De verleiding is groot om eerder te vertrouwen op het eigen aanvoelen, dan om te proberen economen en hun grafieken te volgen. Verspil je tijd niet aan nietszeggende algemeenheden!

 “Me, myself, and I”: de eigen onderneming eerst

Egoïsme is nooit mooi, maar zeker niet in tijden van crisis. Hierbij kan gedacht worden aan een onderneming die zich zelfzuchtig en kortzichtig gedraagt in de bedrijfskolom. Vooral het eigen voordeel zoeken ten koste van klanten, leveranciers of logistieke partners, de eigen (financiële) problemen doorschuiven zijn hier belangrijke voorbeelden van. Deze gedragingen zijn menselijk, maar raden wij met klem af.
Vastgoedeigenaars die weigeren uitstel voor het betalen van huurgeld te geven aan klanten, kunnen daarmee het voortbestaan van hun klanten bedreigen. Door dit te weigeren dragen zij zelf de gevolgen hiervan dragen in de toekomst. De lasten verdelen is verstandiger.

Tot slot is slecht om niet te communiceren met klanten, leveranciers en medewerkers een grote valkuil. Door hen in het ongewisse te laten over onzekerheden en plannen. Door slecht te communiceren kan je de organisatie in slecht daglicht zetten.
Een voorbeeld hiervan zijn retailers die gewijzigde openingsuren en koopmogelijkheden niet of traag communiceren via het internet, dit is een gemiste kans.

Prof. Em. Dr. Aimé Heene, Ereprofessor Universiteit Gent, strategisch consultant en Prof. Simonne Vermeylen, Professor Emeritus KU Leuven, strategisch consultant, zijn beide gastdocenten bij  AOG School of Management bij de opleiding Strategisch Leiderschap. Zij schreven samen het boek: “Praktijkboek Strategie: Routeplan voor het ontwikkelen van een werkbare Bedrijfsstrategie”.

Prof. Em. Dr. Aimé Heene, Ereprofessor en Prof. Simonne Vermeylen schreven een driedelige serie over strategisch denken, beslissen en handelen in de (post)coronatijd. Deze bijdrage is verschenen in het e-book: Strategisch denken, beslissen en handelen in de (post)coronatijd.

Op de hoogte gehouden worden?

Elke maand sturen we nieuw gepubliceerde kennisartikelen, houden we je op de hoogte van nieuwe opleidingen en geven we af en toe korting op evenementen.