De vooruitgang voor zijn.

Blog

‘Dé uitdaging ligt in de uitvoering van de strategie’

Prof. em. dr. Aimé Heene, docent in HR-Strateeg

Prof. em. dr. Aimé Heene, docent in HR-Strateeg

Voor de meeste ondernemingen is het “strategisch probleem” niet zozeer het bepalen en vastleggen van de strategische keuzes die de onderneming moeten leiden naar een rendabele en duurzame toekomst, maar wel de vraag hoe deze keuzes in de praktijk kunnen worden gebracht en hoe de gekozen strategie sturend kan zijn voor wat er werkelijk in de organisatie gebeurt.

Strategiebepaling is vaak niet het grote probleem, maar wel de strategie-uitvoering. Over strategieuitvoering bestaat veel literatuur en er zijn ook talrijke modellen die de moeilijkheden inventariseren waarmee dit gepaard gaat. Als we één en ander samenvatten zijn er twee belangrijke hinderpalen voor een succesvolle strategie uitvoering: “alignment” en “committent”. “Alignment” verwijst dan naar de situatie waarbij alle beslissingen die in de onderneming worden genomen het realiseren van de strategische keuzes ondersteunen, “committment” verwijst naar de mate waarin de strategie medewerkers motiveert om datgene te doen wat er volgens de strategie van hen wordt verwacht.


Duurzaam concurrentievoordeel

Alignment en committment kunnen onmogelijk worden gerealiseerd in een vaag, onduidelijk, slecht of niet gecommuniceerd strategisch kader. Het moet glashelder zijn welke klanten de onderneming wil bedienen, aan welke behoeften en voorkeuren de onderneming wil tegemoetkomen, met welk product of met welke dienst ze dat wil doen, hoe ze zich hierbij precies en exact zal onderscheiden van de concurrenten en in welke activiteiten de onderneming moet uitblinken (aankoop, productie, logistiek, hr, enz.) om een duurzaam concurrentievoordeel te realiseren. Een glasheldere, onderscheidende, scherp afgebakende strategie is immers noodzakelijk om de organisatiebeslissingen te nemen waarmee de strategie in praktijk zal worden gebracht.  In die organisatiebeslissingen kunnen we drie luiken onderscheiden: de organisatiemiddelen, het organisatieontwerp en de controle- en beloningssystemen in de onderneming.

 

Taakverdeling
Strategische keuzes omzetten in organisatiebeslissingen start met de vraag welke middelen de onderneming nodig heeft voor de realisatie van haar strategie: welke tastbare middelen , maar zeker ook welke kennis, vaardigheden, attitudes, talenten en competenties van welke mensen. Als de middelen zijn bepaald komt de tweede organisatievraag: het organisatie-ontwerp. Hier wordt beslist over de taakverdeling, over de verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling en over de vormgeving van de informatiestromen: wie zal welke informatie wanneer en hoe moeten ontvangen om de taken uit te voeren en de hem/haar toegewezen verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo goed mogelijk toe te passen?

 

Controle
Als derde luik in de organisatiebeslissingen worden de controle- en beloningsystemen vastgelegd. Door controle (of monitoring) weet het management van de onderneming of en in welke mate de organisatiedoelstellingen worden bereikt en door de beloningsystemen worden mensen aangestuurd om dat gedrag te vertonen dat nodig is voor het realiseren van de strategie in de praktijk. Deze beloningssystemen (verloning, maar evenzeer bonussen en ook zaken zoals “erkenning, waardering”) zorgen niet alleen voor “alignment” maar zorgen vooral voor “committment”.

 

Beloningssystemen
Mensen doen datgene waarvoor ze beloond worden en niet noodzakelijk datgene wat hen wordt verwacht. Daarom zijn de beloningssystemen van cruciaal belang voor strategie uitvoering. Men kan de rol van deze systemen ook anders formuleren: het zijn deze systemen die zorgen voor de “gerealiseerde” strategie (de strategie die de onderneming daadwerkelijk uitvoert) en die zullen bepalen in welke mate deze gerealiseerde strategie overeenstemt met de “bedoelde” strategie.

 

Bonussen versus commitment
En juist in deze beloningssystemen loopt het in de praktijk vaak fout. Wie aan zijn vertegenwoordigers bonussen toekent op basis van de door hen gerealiseerde omzet mag van hen niet verwachten dat ze al te veel aandacht zullen schenken aan klantgerichtheid, kwaliteit en service. In zo’n geval kan de bedoelde strategie eindigen als een vrome wens, een goed bedoelde intentie, een onbereikbaar ideaal.

 

Dit bericht is een bijdrage van prof. em. dr Aimé Heene. Prof. em. dr. Aimé Heene is doctor in de pedagogische wetenschappen en licentiaat in management. Hij is sinds 2005 voltijds gewoon hoogleraar aan de Universiteit Gent waar hij eveneens voorzitter is van de vakgroep organisatie en management. Heene is docent in de leergangen HR-Strateeg en Strategisch Leiderschap.

 

Op de hoogte gehouden worden?

Elke maand sturen we nieuw gepubliceerde kennisartikelen, houden we je op de hoogte van nieuwe opleidingen en geven we af en toe korting op evenementen.