Nieuw leiderschap, nieuw jasje, oude essentie?

Leiderschap in de 21e eeuw, gespreid leiderschap, dienend leiderschap, transformationeel leiderschap, zie jij door de bomen het bos nog? En doet leiderschap er eigenlijk nog wel toe in het tijdperk van zelfsturing en zelforganisatie? Slecht leiderschap is voor medewerkers één van de meest genoemde redenen om hun baan op te zeggen. Goed leiderschap voegt waarde toe, waardoor het geheel meer is dan de som der delen(1).

In dit artikel onderzoeken we wat de essentie van leiderschap is en of de kern van leiderschap werkelijk is veranderd.

Nieuw Leiderschap

De term “Nieuw Leiderschap” is ontstaan als reactie op meer traditionele, hiërarchische en autoritaire leiderschapsmodellen. De nadruk van nieuw leiderschap ligt vooral op de dynamische rol van de leider, die voortdurend moet schakelen tussen verschillende, vaak conflicterende, verwachtingen. Het richt zich op authentiek, relationeel en adaptief leiderschap dat past bij de uitdagingen van de 21e eeuw, zoals snelle technologische veranderingen of de toenemende diversiteit op de werkvloer. Het vraagt zelfbewustzijn en veerkracht om deze paradoxen effectief te managen én tegelijk inspirerend en consistent te blijven.

Maar wat is leiderschap nu eigenlijk?

Het is onmogelijk daar een eenduidig antwoord op te geven. Thecla Goossens, docent in onze leergang Nieuw Leiderschap in Organisaties heeft het eerste hoofdstuk van haar proefschrift-in-wording bewerkt tot een artikel voor het tijdschrift M&O met als titel “Wat is leiderschap?”. Deze en de volgende drie paragraven vormen een korte samenvatting. Het uitgebreide artikel vind je hier.

Goossens, Beukema en Anthonio geven aan dat leiderschap primair gaat over beïnvloeden. Het komt in alle tijden en culturen voor en is dus inherent aan de mensheid (2). Leiderschap maakt dat mensen ergens in gaan geloven, dat ze zich inzetten voor een gezamenlijk doel, dat ze gaan samenwerken en daarbij zo nodig hun eigen belangen, behoeften of wensen ondergeschikt maken. Deze beïnvloeding moet echter wel subtiel plaatsvinden. Wanneer mensen het idee hebben dat ze gestuurd of beïnvloed worden, kan dat weerstand oproepen (3). Blind aan iemand anders gehoorzamen doet afbreuk aan wie we zijn, omdat we juist mens zijn doordat we het vermogen hebben om zelfstandig te denken en handelen (4). Tegelijkertijd zit het ook in onze natuur om, naast ons autonome handelen, te verlangen naar leiding(5).

Een democratische leider balanceert daarom tussen het sturen op doelen en het respecteren van het zelfbestuur van medewerkers, een proces dat veel tact vereist (6). Dit vraagt ook om inzicht in de psychologie en sociologie. Leiders moeten begrijpen hoe mensen en groepen functioneren. Oprechte interesse in de behoeften en waarden van anderen is cruciaal, zodat het ontdekken van wat een situatie vraagt een gezamenlijke inspanning wordt. Leiderschap wordt dan niet alleen een kwestie van technologie, maar vooral een oefening in menselijke tact.

Verschillende dimensies van leiderschap

Leiderschap kan vanuit verschillende perspectieven worden begrepen. Het kan worden gezien als een persoonlijke eigenschap of vaardigheid, zoals charisma, een kernaspect van transformationeel leiderschap. Charismatische leiders worden vaak gezien als rolmodellen die gemakkelijk in het middelpunt staan. Deze benadering richt zich op wie de leider van nature is.

Wat de leider doet is een ander perspectief. Elementen zoals inspireren, persoonlijke aandacht geven en uitdagen zijn gedragskenmerken van transformationeel leiderschap. Ook transactioneel leiderschap, dat draait om het beheren van uitwisselingen en prestaties, valt hieronder.

Meer moderne benaderingen richten zich op horizontale relaties, los van traditionele hiërarchie. Leiderschap wordt dan gezien als een sociale constructie, gevormd door interacties tussen leiders en volgers. Voorbeelden hiervan zijn situationeel leiderschap of de LMX-theorie (Leader-Member Exchange).

Als leiderschap wordt opgevat als een complex, dynamisch proces dat ontstaat in de interacties tussen mensen en ideeën (7) beschouwen we leiderschap als een proces. Hoewel deze brede definitie ruimte biedt, bestaat de kritiek dat hierdoor alles wat positief is in een organisatie als leiderschap kan worden gezien (8).

Tot slot kan leiderschap bekeken worden door de lens van de resultaten die het oplevert. Het antwoord op de vraag welke praktijken en overtuigingen bijdragen aan het bereiken van richting, afstemming en betrokkenheid staat hierbij centraal.

Afhankelijk van de lens waarmee we het bestuderen kan leiderschap dus worden beschouwd als een eigenschap, gedrag, relatie, proces of resultaat.

Beïnvloeding in leiderschap: verticaal versus horizontaal

Leiderschap draait om beïnvloeding, Alvesson e.a. (8) onderscheiden zes vormen van beïnvloeden (zie hieronder) verdeeld over verticaal (asymmetrisch) en horizontaal (gelijkwaardig). In organisaties komen alle zes vormen voor. Reflexief leiderschap houdt in dat leiders bewust de juiste mix van beïnvloedingsstrategieën kiezen, afhankelijk van de context en de waarden van de organisatie. Dit vraagt om reflectie en je ervaringen gebruiken om je toekomstig handelen te bepalen. In de wetenschap wordt leiderschap vaak opsplitst in afzonderlijke elementen, in de praktijk is leiderschap een complex, veelzijdig concept dat vraagt om het begrijpen én benutten van deze samenhang.

Tabel: vormen van beïnvloeding (8)

Kan leiderschap via dialoog de betekenis van ons werk veranderen?

Leiderschap kan ook gezien worden als een dialoog waarin kennis en betekenissen worden gedeeld. In deze dialoog spelen leiders én medewerkers een actieve rol, waarbij communicatie, vooral luisteren, centraal staat. Door samen waarden en een gezamenlijke visie te vormen, kunnen zowel organisatie- als persoonlijke doelen worden bereikt, wat leidt tot een sterkere binding en betekenisgeving in het werk (9,10).

Om leiderschapspraktijken te ontwikkelen, is het belangrijk de dialoog te voeren over beïnvloedingswijzen (macht, management, leiderschap, etc.) en de benodigde eigenschappen en vaardigheden. Dit vraagt om leiderschap vanuit kernwaarden, waarbij medewerkers niet alleen als middelen, maar als doelen op zich worden gezien (10,11).

Nieuw leiderschap: nieuw jasje, oude essentie?

Wat nu “nieuw leiderschap” wordt genoemd, lijkt veel op vormen van een soort “mentorschap” wat al veel langer bestaat. De verschuiving naar een mensgerichte, ondersteunende rol die zelfsturing en eigenaarschap aanmoedigt, is in veel opzichten een terugkeer naar de essentie van goed leiderschap dat je zou kunnen definiëren als: anderen helpen hun potentieel te realiseren.

Het idee van leiderschap als mentorschap en ondersteuning is dus niet zo nieuw. In sommige rollen en vakgebieden is dit type leiderschap, waarbij de leider eerder optreedt als begeleider en inspirator dan als directe aanstuurder. Denk bijvoorbeeld aan een leraar of coach: zij begeleiden leerlingen of cliënten en bieden hun de tools om zelf te groeien en hun potentieel te benutten. De kern van hun werk is het creëren van een leeromgeving waarin autonomie, zelfontdekking en eigenaarschap centraal staan. Ze geven richting en feedback, maar de eigen ontwikkeling en leerprocessen van hun leerlingen of cliënten staan voorop. Dit maakt hen eerder ondersteuners dan klassieke leiders.

Ook in ambachtelijke beroepen, zoals een meester in een leerwerkbedrijf, zien we een vergelijkbare vorm van leidinggeven. Hier werkt een ervaren ambachtsman als mentor voor jonge vaklieden, waarbij hij kennis overdraagt en hen ruimte geeft om te experimenteren en te groeien. Een “leidinggevende” rol, waarin de focus ligt op het ontwikkelen van vaardigheden en eigenaarschap bij anderen, met de meester als ondersteunende kracht.

Balans in leiderschap, sturing en zelfsturing in evenwicht

We zouden kunnen zeggen dat leiderschap effectief is wanneer het niet alleen draait om richting geven, maar ook om het stimuleren van zelfsturing en eigenaarschap in een omgeving van wederzijds respect en wederkerigheid. In dit proces wordt de leider niet alleen gezien als de auteur van verandering, maar als een facilitator die de dialoog aangaat over wat nodig is voor de groei van individuen en de organisatie als geheel. Dit vereist dat leiders hun invloedstrategieën zorgvuldig afstemmen op de context, waarbij ze zowel de kracht van autonomie (horizontaal leiderschap) als de kracht van richting en focus (verticaal leiderschap) benutten.

Of het nu gaat om het inspireren van medewerkers, het aangaan van dialoog of het ondersteunen van zelfontwikkeling, leiders moeten het juiste evenwicht vinden tussen sturen en ruimte geven.

Wil jij je leiderschap herijken en richting geven aan een toekomst in beweging? Bekijk dan eens onze opleiding Nieuw Leiderschap in Organisaties

Download de brochure

1. Lewis, A. (2015). New research reveals the real reason people switch jobs (and it isn’t money or their boss). LinkedIn Talent Blog. 
2. Pinker, S. (2002). The blank slate: the denial of human nature in modern intellectual life. Viking. 
3. Derksen, M. (2017). Histories of human engineering: tact and technology. Cambridge University Press. 
4. Kant, I. & Mertens, T. (1997). Fundering voor de metafysica van de zeden. Boom. 
5. Beeckman, T. (2010). Machiavelli’s lef. Boom. 
6. Derksen, M. (2017). Histories of human engineering: tact and technology. Cambridge University Press. 
7. Lichtenstein, B.B., Uhl-Bien, M., Marion, R., Seers, A., Orton, J.D. & Schreiber, C. (2006). Complexity leadership theory: an interactive perspective on leading in complex adaptive systems. Emergence, 8 (4), 2-12. 
8.  Alvesson, M., Blom, M. & Sveningsson, S. (2017). Reflexive leadership: organizing in an imperfect world. Sage.
9. Pattakakos, A. (2004). Geef zin aan je werk: de zingevingsprincipes van Viktor Frankl. Business Contact 
10. Jansen, Th., Brink, G. van de & Kole, J. (red.) (2009). Beroepstrots: een ongekende kracht. Boom.
11. Kant, I. & Mertens, T. (1997). Fundering voor de metafysica van de zeden. Boom. 
12. Anthonio, G.G. (2018). Het Zwitsers zakmes van de leider: gids voor leiderschap met blijvende impact. Management Impact/Vakmedianet