De menskant is niet de zachte kant

4 alumni van de opleiding Mens- en Organisatieontwikkeling aan het woord over de kracht van een menselijke leider 

Binnen organisaties zijn altijd twee stromen actief die samen het succes bepalen: de bovenstroom en de onderstroom. De bovenstroom is het zichtbare en tastbare deel van de organisatie, ook wel de harde factoren genoemd. Denk hierbij aan de visie en strategie, doelstellingen, targets, structuren, systemen en processen. Dit zijn de elementen waarover gesproken wordt in vergaderingen, die worden vastgelegd in plannen en waarop managers worden afgerekend. De onderstroom daarentegen bestaat uit de onzichtbare, minder grijpbare facetten van de organisatie: ‘de zachte factoren’. Het gaat hier om gevoelens van vertrouwen of angst, macht of machteloosheid, maar ook om de bedrijfscultuur, ongeschreven regels, identiteit en kernwaarden. Leidinggevenden richten zich in de praktijk vooral op de bovenstroom. Voor de onderstroom is vaak minder expliciet aandacht en hier wordt binnen organisaties niet altijd over gesproken. Juist omdat de onderstroom niet concreet of meetbaar is, blijft deze vaak buiten beeld. Toch vormt zij het hart en de identiteit van de organisatie.  

Leiders die de menskant centraal stellen, moeten vaak ook hun eigen onzekerheden en kwetsbaarheid te durven laten zien. Dit is niet zacht; het is een teken van kracht. In dit artikel delen verschillende alumni van de opleiding Mens- en Organisatieontwikkeling hun ervaringen na het ontwikkelen van deze kracht. 

De menskant als fundament voor duurzame verandering 

Alumna Paula Weiland (Teammanager Bestuur & Strategie bij Gemeente Dronten) leerde in de opleiding dat je de mensen in je organisatie moet betrekken omdat jij als leidinggevende ook onderdeel bent van een groter geheel. “Het helpt om niet rigide vast te houden aan dat ene doel. (…) En dat kan betekenen dat je je route aanpast of je strategie wijzigt. Een van de docenten zei letterlijk: ‘Go out there in the jungle!’ Blijf dus niet achter je bureau zitten, maar loop rond en luister en kijk goed naar wat er gebeurt in je organisatie. Dan pas ontdek je wat het effect is van wat jij doet.”  Duurzame veranderingen beginnen namelijk bij mensen, niet bij structuren of systemen. Mensen zijn degenen die nieuwe processen moeten omarmen, strategieën moeten uitvoeren en gedrag moeten aanpassen. Dit proces is complex. Voor je positie als leider betekent dit dat je rekening moet houden met verschillende belangen, emoties en overtuigingen. Dit is geen ‘zachte’ uitdaging, maar vraagt juist om moed en stevigheid. Het betekent dat je soms moeilijke gesprekken moet voeren, grenzen moet aangeven, en onpopulaire beslissingen moet nemen die uiteindelijk in het belang van mensen en je organisatie zijn. Dit om een omgeving te creëren waarin mensen willen en kunnen samenwerken.  

De complexiteit van collectief talent 

Alumna Monique Witte-Frinks (Directeur binnen GGZ NHN) vond het proces bijzonder leerzaam en waardevol: “De opleiding bood mij inzichten in teamdynamiek en (dis)functionele groepsprocessen, waarbij verschillende ‘brillen’ werden aangereikt om groepsdynamiek te doorgronden. Ontwikkeling werd benaderd vanuit een waarderend perspectief, met aandacht voor het belang van verhalen in organisaties en het concept van communities.”  

In de opleiding gaan de deelnemers op zoek naar het talent van hun team. Dit proces is complex. Zo komen vragen aan bod als: hoe wordt er samengewerkt? Wordt er vanuit vertrouwen geopereerd? Hoe ontwikkelt zich sociaal kapitaal? Hoe vormen groepen zich? Hoe werken groep met elkaar? Hoe voelen perspectieven elkaar aan? Maar het begint bij het herkennen van talent van het individu. Zeker in een verkrappende arbeidsmarkt kiezen mensen waar ze willen werken. Dit maakt het voor organisaties complexer. In het klassieke strategisch management werd er vooral gekeken naar de organisatie, de strategie en dan de mensen die daarbij passen. Maar door zaken als digitalisering en een veranderde arbeidsmarkt is er een dubbele dynamiek ontstaan. Waarbij we steeds meer moeten kijken naar: 

1. Hebben we het talent in huis?  
2. Zijn we aantrekkelijk genoeg op de arbeidsmarkt om dat talent aan ons te binden? 
3. Hoe gaan we om met de pluriformiteit van alle individuen en hun werk- en loopbaan wensen?

De kracht zit in het samenbrengen van het collectief talent en talent van het individu. Zo geeft kerndocent van de opleiding Michiel Schoemaker aan: “Een organisatie leert, verandert en ontwikkelt door de mensen die erin werken. Als je begrijpt hoe individueel en collectief leren samenkomen, begrijp je hoe ontwikkeling echt vorm krijgt.”   

Word een menselijkere leider 

Door je eigen zienswijze onder de loep te nemen en open te staan voor reflectie ontwikkel je gedurende de opleiding een scherpere visie en leer je een heldere diagnose te maken. Zo deelt alumna Ellen Berkien (Directeur bij Bonhoeffer College) hoe zij door de opleiding bewuster werd van de onderstroom en hoe zij hierdoor anders is gaan handelen: “Ik dacht altijd dat mensen in hun gesprekken met mij net zo open en transparant waren als ik zelf ben. Ik weet nu dat mensen soms toch last hebben van drempelvrees omdat ik directeur ben. Die functie creëert een afstand die je niet zou willen, maar die wel bestaat. Daarom benoem ik nu vaker wat ik zie gebeuren en probeer ik die drempel te verlagen.” Het bewust worden hiervan heeft effect. Ze geeft dat ze als directeur menselijker is geworden. “Ik zie de persoon achter de werknemer beter staan en geef meer ruimte aan collega’s om hun zegje te doen. Ook heb ik geleerd om niet meteen een mening te vormen, maar eerst te luisteren naar de ander. Toen we bijvoorbeeld bezig waren met een verandering op de werkvloer heb ik twee collega’s, die al met die verandering bezig waren, gevraagd om de vergadering te openen en te vertellen waar ze tegenaan lopen. Daardoor was het ijs meteen gebroken en kwam er een goed gesprek op gang.” 

Ook alumnus Shermin Amiri (Senior Adviseur sociale vraagstukken bij RadarAdvies) kijkt terug op een periode waarin hij zijn persoonlijk leiderschap: “Wat deze leergang bijzonder maakt, is dat je niet alleen leert over organisaties, maar ook over jezelf als instrument van verandering. Vooral de aandacht voor onderstromen, cultuur en het Rijnlands denken hielp mij om scherper te kijken naar wat er werkelijk speelt binnen organisaties. Deze opleiding heeft mij niet alleen nieuwe taal gegeven, maar ook vertrouwen om beweging te creëren waar het vastloopt.” 

Deze reflecties sluiten naadloos aan bij een van de doelen die Michiel heeft met de opzet van zijn leergang: “Zelf vind ik het heel belangrijk dat deelnemers leren reflecteren op hun eigen rol als leidinggevende of professional en dat ze zo ontdekken hoe zij zelf mens en organisatie dichter bij elkaar kunnen brengen. In die zin draait deze opleiding niet alleen om academische vorming, maar ook om de persoonlijke ontwikkeling van de deelnemers.” 

Synergie tussen mens- en organisatiekant 

We moeten de menskant en de organisatiekant niet zien als zacht versus hard. Zonder heldere processen en structuren ontbreekt de basis om menselijke interactie en samenwerking te faciliteren. Omgekeerd kunnen zelfs de beste strategieën en systemen niet succesvol worden uitgevoerd zonder betrokkenheid, vertrouwen en draagvlak onder mensen. De menskant vraagt echter allesbehalve zachtheid; het vergt juist kracht en moed van leiders om echt menselijk te zijn. Het betekent luisteren naar wat mensen beweegt, moeilijke gesprekken voeren en keuzes maken die niet alleen rationeel juist zijn, maar ook moreel verantwoord. Het is de synergie tussen deze twee dimensies – heldere processen en krachtige mensgerichtheid – die organisaties wendbaar, effectief en duurzaam maakt. Door het menselijke en organisatorische niet los van elkaar te zien, maar als wederzijds afhankelijk, ontstaat blijvende vooruitgang. 

Meer weten over de opleiding Mens- en Organisatieontwikkeling? 

Download de brochure