De vooruitgang voor zijn.

Blog

Exclusief interview algemeen directeur ManpowerGroup: ‘Blijf dichtbij je purpose’


Aan het woord is Jeroen Zwinkels, algemeen directeur van ManpowerGroup Nederland. ManpowerGroup is een wereldspeler op het gebied van uitzenden, payrolling, werving & selectie, outsourcing, outplacement en assessments. In de leergang HR Strategie en Sourcing praat Jeroen de deelnemers bij over moderne visies omtrent de inrichting van Competence Base Workforce: het idee dat geen talent onbenut mag blijven. Wij vroegen Jeroen naar zijn visie op Competence Base Workforce, maar ook ook naar HR trends, digitale transformatie, de toekomst van werk en bijbehorende vaardigheden.

 

 

Terugkijkend op het college wat u heeft gegeven, hoe vond u het gaan?

Erg leuk om te doen en de reden is dat het een enorm leergierige groep is, die niet zo vanuit de schoolbanken komt maar vanuit hun werkende leven. Ze hebben de passie om iets nieuws te leren, dat past erg bij mijn verhaal. Het is prachtig om te zien hoe mensen zichzelf uitdagen. Er toch voor kiezen, ondanks dat ze al ver in hun carrière zijn, veranderingen teweeg willen brengen bij henzelf als wel bij de organisatie waarvoor ze werken om zo relevant en succesvol te blijven.

Tijdens het college legde u de deelnemers een case voor. Ze werden uitgenodigd om eens mee te denken over de strategie van Manpower. Wat vond u van de uitkomsten?

In twee opzichten erg positief, allereerst werden er veel goede vragen gesteld. Je kijkt als snel vanuit je eigen rol of functie binnen de organisatie naar de problematiek en vraagstukken. Het liet mij weer eens zien dat wanneer je reikwijdte of blik iets meer openstelt en mensen van buitenaf hierbij betrekt er verrassend snel nieuwe inzichten kunnen optreden. En dat past ook wel bij mijn overtuiging dat grenzen van bedrijven steeds meer fluïde worden. Het werk dat gedaan moet worden, wordt in traditionele zin gewoon gedaan voor medewerkers die daarvoor zijn aangenomen en al jaren in dienst zijn. Nu zie je steeds meer werk en vraagstukken ontstaan waarbij je buiten je eigen organisatie gaat kijken, andere resources aan gaat boren en expertise in laat vliegen. Op die manier bouw je ook aan community en wordt een bedrijf veel meer een organisch ecosysteem.

En de setting was voor mij weer een eyeopener, dit kunnen we best eens vaker doen. Sterker nog, dit gaan we ook meer doen in de vorm van een Young Advisory Board. Hierin zitten jonge studenten van de leeftijd van 16 tot 23 jaar die zes keer per jaar bij elkaar komen waarbij we hen vraagstukken voorleggen vanuit Manpower. Die vertellen op een verbluffend eenvoudige wijze wat ze daarmee zouden doen. Daarmee geven we ook jong talent de kans.

Als tweede, en dat kwam in de casebespreking goed naar voren, is de manier hoe we kandidaten vinden en selecteren een erg vacature gedreven proces is. Wat in het college aan bod kwam was om dat hele proces om te keren bij Manpower. Dus de kandidaat zelf te laten selecteren wat hij of zij kan, vanuit het gegeven dat werk in een toenemend tempo verandert. De kandidaat na laten denken wat  je moet kunnen in een bepaalde rol of beroep. Dat geldt voor een productie operator, voor een IT’er maar ook voor support rollen als HR. Daarbij zien we dat het werk inhoudelijk steeds meer verandert waardoor het steeds moeilijker is om geschikte kandidaten voor dat type werk te kunnen matchen. Daarom moeten we nu kijken wat voor potentieel een kandidaat heeft.


Dus meer kijken naar het talent van de kandidaat?
Wat vraagt dat van de kandidaat?

De werkelijk behoefte van de kandidaat is om te weten dat wanneer hij nu aan het werk is of een opdracht heeft hij of zij over twee jaar nog relevant is op die plek. Waar beweegt de markt naar toe? Help mij te voorspellen, te onderzoeken en uit te vinden waar mijn talent ligt en wat mijn route is. Dus het gaat nog zeker om de match die we willen maken vandaag en morgen en tegelijkertijd willen veel verder kijken en bijdragen aan de match over vijf of tien jaar. Normaliter heeft men een opleiding afgerond en met die uitkomst van de opleiding ga je aan de slag. In de toekomst gaat dit heel anders. Vanuit die gedachte kijk je permanent naar wat je nu al kan: Wat moet ik over een tijdje kunnen? En hoe ga ik mezelf dat eigen maken?

Wat vraagt dit van opdrachtgevers, bedrijven en organisaties?

Zij moeten heel goed in kaart brengen hoe hun resources eruit zien en al gaan voorspellen wat straks in hun wereld gaat veranderen. Die veranderingen nemen in rap tempo toe. Daarmee moeten de opdrachtgevers zelf ook gaan nadenken over de type kandidaten die zij straks nodig hebben. En als je weet, dat door bijvoorbeeld demografische beperkingen, er geen geschikte kandidaten te vinden zijn dan moet je naar twee aspecten kijken. Wat is het potentieel van de kandidaten die ik nu werf en wat moet ik met mijn huidige workforce. Moet ik hen bijvoorbeeld om- en bijscholen?

Hoe lang speelt u al met deze gedachte om dit proces zo wezenlijk te veranderen?

Dat speelt al wel tien jaar in mijn hoofd. Dat begon natuurlijk met de crisis, daar werden we even geholpen. We konden makkelijk voldoen aan de vraag naar kandidaten. De situatie is nu dat wanneer er wat tegenwind is, of zelfs een krimp in de vraag naar kandidaten dat we blijven kampen met een schaarste en tekort aan talent. Een bizarre situatie, bij een stevige economische krimp zouden we nog steeds niet aan de vraag naar kandidaten kunnen voldoen. Zowel kwalitatief als kwantitatief.

Wat zijn de eerste stappen in 2020 om dit proces te veranderen?

Stap één is om te kijken naar de manier hoe we selecteren. Dat doen we vanuit de startpunt van de vacature en dat we dat nu aan het omdraaien zijn om dat vanuit de kandidaat te gaan doen. Het zijn wel dezelfde selectie-achtige middelen en tooling maar met het startpunt het perspectief van de kandidaat. En vanuit de overtuiging dat talent nooit onbenut mag blijven, talent is onze uitgangspunt. Een tweede concrete stap is het zogenaamde closing the loop. Bij Manpower is dat het centre of recruitment excellence die op basis van gesprekken en algoritmes kunnen voorspellen wanneer een opdracht eindigt voor een kandidaat. We willen weten wanneer een opdracht afloopt om zo de kandidaat verder te helpen. Zodoende hoeft er niet steeds van buitenaf nieuwe kandidaten geworven worden maar kijk je ook naar kandidaten die je al binnenboord hebt en wellicht inzetbaar zijn voor een volgende opdracht. Hetzelfde geldt voor kandidaten die doorstromen naar een opdrachtgever en daar (tijdelijk) in dienst treden. Zelfs wanneer het contract daar afloopt willen we de kandidaat verder helpen. We weten namelijk wie die kandidaat is en hopen met zijn of haar verrijkende ervaring hen verder te helpen met vervolgopdrachten.

Wat neemt u mee van de input uit de case?

De belangrijkste waardevolle tip was het onderscheid te maken in hoe je het proces inricht bij grote volumes profielen die vaker voorkomen en hoe richt je dat proces in voor vacatures waar de schaarste veel groter en profielen minder vaak voorkomen. En een ander waardevol inzicht was de vraag rondom centralisatie en decentralisatie. Meestal denken we aan het fysieke component, dus een centraal hoofdkantoor in Amsterdam en de operationele kant in het werkveld. Die processtromen rondom sourcing kun je niet indelen in centraal of decentraal. Veel meer kijken naar de elementen in het proces die zelfs per kandidaat verschillen. Kunnen we bijvoorbeeld de assessment of test online doen waarbij we zien welke toekomstige rollen bij iemand past?

Verder wil je kandidaten toegang geven tot zoveel mogelijk vacatures. Denk daarbij aan een platform dat mensen toegang geeft tot nieuwe kansen en inzicht geeft in welke trainingen daarbij passen. Binnen die platformgedachte zien we dat er ergens in dat proces behoefte is aan persoonlijk contact, zowel van de kandidaat als van de klant. Als alles digitaal zou zijn dan, waar zit dan het onderscheidend vermogen? Je moet dus echt het verschil maken voor een behoefte of voor een vraag die er leeft.

Welke uitdagingen staan ons te wachten? Hoe verandert arbeid in de toekomst en hoe verhoudt leiderschap zich daartoe?

Het traditionele HR-werkveld gaat over beoordeling en beloningssystematiek, regelingen en de meer administratieve kant van HR. Dit gaat steeds meer geautomatiseerd en uiteindelijk verdwijnen die zaken. Werknemers willen daar zelf meer regie op. Wij denken dat het veel meer de richting op gaat en moet naar talentstrategieën. Dit moet een onderdeel zijn aan de directietafel en zelfs een strategie. Je bent als organisatie ergens toe op aarde omdat je bedacht had dat dit een goed idee was. De organisatie heeft een missie, visie en strategie waar talent een onderdeel van moet zijn. HR moet als geen ander snappen wat in de wereld van je bedrijf gebeurt. Inclusief wat er gaat gebeuren bij jouw afnemers. Hoe ga je dat organiseren en welke sourcing strategieën hanteer je? Gaan we ze zelf vinden? Gaan we ze lenen? Gaan we talent kopen of overnemen? Gaan we veel meer zelf opleiden of opleiden met andere partners?

En als het gaat om leiderschap, dan zie je dat we een digitale transformatie ondergaan dat iets meer van het leiderschap vraagt. Het wordt steeds belangrijker een cultuur te creëren waarbij men nieuwe dingen mag gaan proberen, waar je fouten mag maken omdat de enige manier is om die veranderingen het hoofd te bieden of juist vorm te geven. Een cultuur van fail faster en fail often in het juiste vangnet. Een ander element, dat haaks staat op de traditionele georganiseerde bedrijven, is de bereidheid om resources te delen. In de bestaande structuren lost dit zichzelf namelijk niet meer op. Zorg dat je het ‘not invented here syndrome’ weet te elimineren en juist ook naar buiten kijkt en open staat voor ideeën van buitenaf.

Je moet durven om boven gemiddeld veel tijd te besteden aan je purpose en je why, dat is altijd een dilemma, want het kost tijd. Dus meer nadenken over waar je naartoe gaat en minder hoe je dat doet. Dat blijft lastig omdat je eenmaal succesvol bent geworden door niet alleen de why en what in te vullen maar juist de how. Alleen die how gaat veranderen, dus je moet de bereidheid hebben of het lef hebben om wat verder weg te kijken. De overtuiging, het geloof of richting delen, dat is de kapstok voor je organisatie en werknemers om die verandering door te maken. We spraken in het college ook over het werk dat verandert en daarmee banen die verdwijnen. Wij denken dat dit alleen in extreme gevallen zullen gebeuren maar meestal zijn het de taken die anders vorm worden gegeven, bijvoorbeeld door digitalisering, maar dat de meeste banen wel blijven bestaan. Dus dat gaat veel meer geleidelijk.

Wat is uw persoonlijke uitdaging hierin?

Wat mij drijft is groei vanuit een permanente staat van nieuwsgierigheid naar mijzelf en naar mijn omgeving toe. Met elke dag de vraag, wat zou ik morgen nog meer kunnen? Ik merk gelukkig dat ik nog lang niet ben uitgeleerd en zou verbaasd zijn dat punt ooit te bereiken. Voor mij zal er altijd weer een nieuwe uitdaging opduiken.

Ik zit regelmatig op de racefiets en eens in de zoveel tijd moet er weer een berg worden beklommen in Zuid-Europa. En elke keer bedenk ik me, de volgende keer kan het weer sneller. Dus het verleggen van grenzen op basis van je talent en het geloof dat niets onmogelijk is, is wat mij persoonlijk drijft. Denk aan de marathonloper Kipchoge die onder de magische grens van twee uur loopt, dat is zo’n voorbeeld dat enorm inspireert.

In mijn rol als directeur probeer ik iedereen om me heen permanent uit te dagen om zijn of haar grenzen te verleggen. Door nieuwsgierigheid aan te wakkeren, perspectief te schetsen en goed door te vragen. I don’t take any answer for granted. Verder ben ik mij bewust dat ik de verantwoordelijkheid heb om een klimaat te creëren of faciliteren waarbij mensen optimaal tot hun recht komen.

Heeft u nog bepaalde ontwikkelingsplannen voor uzelf?

Jazeker, bewust de tijd nemen om vooruit te kijken en nog meer willen verdiepen in de digitale transformatie. Is dat een leergang bij jullie? Daar zou ik mij wel meer in willen verdiepen. In de rol van algemeen directeur ben je een generalist, verantwoordelijk voor de hele tent. Juist van nature ben ik erg nieuwsgierig en wil ik alles snappen. Van nature handel ik ook pas echt als ik het snap, ik laat me niet zomaar alles vertellen. Dat is een spanningsveld, soms moet je ook bewust wegblijven van zaken en juist niet overal in duiken. Vroeger haalde ik ook alle speelgoed uit elkaar om te zien en te begrijpen hoe het in elkaar zit en hoe het werkt. Dat kan nu in deze rol niet meer. Af en toe even loslaten en vertragen om dan pas weer te versnellen. Dat brengt veel, maar daar moet ik me wel toe zetten.

U gaf aan dat de zorgsector u erg fascineert. Wat zou u daar anders doen?

Mijn vrouw is specialist ouderengeneeskundige en als ik haar verhalen hoor, dan relativeert dat toch wel de (bedrijfskundige) uitdagingen waarvoor wij staan. Als het gaat over kwetsbare ouderen, de kwaliteit van de zorg en het leven organiseren dan is dat van een totale andere orde. Dus ik geloof dat je ook altijd dicht bij je purpose moet blijven. Dat is waarom Manpower goed bij mij past. De focus op talent, talent mag nooit onontdekt blijven, dat zit in ons DNA. Als ik naar de zorgsector kijk dan geldt dat eigenlijk in het kwadraat. Daarnaast zie je de worstelingen in de zorgsector door de toenemende vergrijzing maar ook toenemende ICT waardoor we steeds meer kunnen. Daarmee rijzen ook de ethische vraagstukken, wanneer pas je bepaalde handelingen wel of niet toe. Dat vraagt veel omtrent de organisatie van die sector. Daarvan heb ik weleens de gedacht: ‘Zou ik daar niet eens instappen?’

We zien de zorginstellingen onder ogenschijnlijke druk van de marktwerking en schaalvergroting veel te groot worden. Daarmee zien we de organisatorische complexiteit toenemen in een wereld die al complex is in regelgeving en geldstromen. Dit leidt enorm af van waar het om draait, de kwaliteit van zorg. Ik denk niet dat de zorg één op één van Manpower kan leren, maar wel door te kijken hoe het er in andere sectoren aan toe gaat. Door andere invloeden en inzichten van buitenaf naar binnen te halen en niet alles in hokjes of binnen specialistische zorg oplossen. Maar kijk breder naar de patiënt, naar de context waarin hij of zij verkeerd. Dat is minstens zo belangrijk voor genezing en behandeling, dus de deuren open zetten naar de wereld om hen heen.

Hoe geeft Manpower handen en voeten aan een visie op leiderschapsontwikkeling?

We hebben een aantal kenmerken, competenties, drivers en gedragingen gedefinieerd waarvan wij de overtuiging hebben dat deze bijdragen aan succes in de toekomst. We gebruiken daar het Leadership Succes Model voor en daar beoordelen we ons zelf op. Dus we beginnen bij de top, zien we daar bijvoorbeeld gaten op een van die drivers? Dan gaan we daarover in gesprek. Je moet ze eerst wel erkennen, maar daarna ga je pragmatische oplossingen bedenken hoe je dat met elkaar oppakt. Uit onderzoek blijkt dat om deze veranderingen te weeg te brengen er maar dertig procent afhangt van leiderschap. In de helft van die gevallen lukt het om een verandering teweeg te brengen, dat is niet erg opbeurende boodschap. Dat betekent ook dat als het gaat om leiderschap dat je naar buiten moet kijken. Sterker nog: ik zou pleiten voor een model dat collega’s een paar jaar elders werken en terug komen met verrijkende ervaring en inzichten. Als het gaat om leiderschap dan zie je dat dit vaak de hogere managementlagen betreft die al lange tijd in het zadel zitten. De vraag is of dat altijd goed is.


Groeien op het gebied van Human Resources? Download direct de brochure van onze leergang HR Strategy & Sourcing

Op de hoogte gehouden worden?

Elke maand sturen we nieuw gepubliceerde kennisartikelen, houden we je op de hoogte van nieuwe opleidingen en geven we af en toe korting op evenementen.