De vooruitgang voor zijn.

Blog

IFM vraagt om vertrouwen en investeren in relaties

 

Beerboud Goris

Beerboud Goris, Transitionmanager FM gemeente Amsterdam

De sourcingsvraag is altijd actueel. Daarbij gaat het al lang niet meer over het wat, want inmiddels kan bijna elk FM-product uitbesteed worden, maar over het hoe.
Hoe hoog ligt de knip? Hoe kan ik invloed uitoefenen? Hoe houd ik controle? De ontwikkelingen komen steeds meer vanuit de aanbieders.
Een belangrijke exponent hiervan is Total Facility Management ofwel Integrated Facility Management: op integrale wijze is de hele facilitaire discipline,
inclusief management, uitbesteed aan één opdrachtnemer.

 

 

Frank Sinot

Frank Sinot, Business Unit Manager Asito Multiservices

De opdrachtnemer is daarbij geheel of gedeeltelijk verantwoordelijk voor het risico van effectiviteit en/of efficiëntie van alle producten en diensten. Met andere woorden: een prestatiecontract. De opdrachtgever geeft een ‘zak geld’ aan de opdrachtnemer die ervoor zorgt dat de gecontracteerde normen gehaald worden. Dit is een interessante ontwikkeling die vragen oproept over de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Als de opdrachtgever het risico van zijn facilitaire proces overdraagt aan een opdrachtnemer, dan moet daar toch een vorm van vertrouwen tegenover staan. Hoe manifesteert dat vertrouwen zich en hoe ontwikkelt de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer in de loop der tijd?

 

IFM is ingewikkeld. Het realiseren van een IFM-contract is een langdurig proces en vergelijkbaar met een bedrijvenfusie of –overname. Het is dan ook interessant en relevant om te onderzoeken:

• hoe risico zich manifesteert,
• hoe vertrouwen zich manifesteert,
• hoe de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer zich ontwikkelt.

Om antwoord te geven op deze vragen hebben we een theoretisch kader gevormd op basis van de transactiekostentheorie, een aanvulling hierop over vertrouwen en de strategische bijdrage van facility management.

Transactiekosten
De transactiekostentheorie is een klassieker. Vorig jaar ontving Oliver Williamson de Nobelprijs voor de economie, voor het verder uitwerken en toepassen van deze theorie die in 1937 was bedacht door Ronald Coase, die dezelfde prijs ontving in 1991. Het principe is dat alle economische activiteiten ontstaan door het afwegen van de kosten die gemaakt moeten worden bij het realiseren van transacties; enerzijds met externe partijen in de markt en anderzijds binnen de eigen onderneming. Deze kosten gaan over het realiseren én het beheren van een contract. Denk daarbij aan aanbesteden, inschrijven en onderhandelen, maar ook aan relaties beheren en problemen oplossen. Als een transactie in de markt goedkoper is dan binnen de eigen onderneming, ligt uitbesteden voor de hand. Volgens deze theorie moeten organisaties vooral economische activiteiten voortbrengen waar ze goed(koop) in zijn en dus weinig risico lopen. Behalve deze rationele afweging, gaat de transactiekostentheorie ook uit van irrationeel menselijk handelen. Dat komt doordat mensen (lees: contractpartijen) niet alle informatie kunnen behappen die beschikbaar is, waardoor er altijd een mate van onzekerheid bestaat rondom een contract. Dat wordt nog eens versterkt door opportunistisch handelen. Contractpartijen willen wel samenwerken, maar hebben ook eigen belangen. Daardoor geeft men niet altijd tijdig alle juiste informatie. Dit menselijk handelen, vergroot de onzekerheid en het te lopen risico. De transactiekostentheorie stelt dan ook dat contracten lang niet altijd rationeel tot stand komen.

Vertrouwen
Bart Nooteboom (2002) geeft een nuancering van de transactiekostentheorie. Hij gaat ervan uit dat organisaties kunnen leren en niet statisch zijn in wat ze goed kunnen. Bovendien stelt hij dat menselijk handelen ook gebaseerd kan zijn op vertrouwen. We hoeven de analyses van de huidige crisis er maar op na te slaan, om te lezen dat vertrouwen een economische waarde heeft. Het faciliteert economisch verkeer, maar je moet er wel wat voor doen om het te krijgen. Vertrouwen maakt contracten goedkoper. Allerlei voorwaarden, clausules of zelfs rapportages zouden overbodig zijn, als er volmaakt vertrouwen is tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Er valt dan echter ook weinig meer van elkaar te leren.

Strategische bijdrage
Hayes en Wheelwright (Slack e.a.2006) hebben een vier-fasenmodel ontwikkeld waarin de operations, het voortbrengen van producten en diensten, door groeien en leren in de loop der tijd meer bijdragen aan de strategie van de onderneming en haar positionering in de branche. Als we dit toepassen op FM, dan is het model als volgt uit te leggen. In de eerste fase is FM reactief en probleemoplossend. In de tweede fase meet FM zich met de concurrentie, wellicht via benchmarken en formuleert men een eigen best practice. In de derde fase ondersteunt FM de strategie van de onderneming zo goed, dat deze de beste wordt in haar branche. In de vierde fase is FM zo ver ontwikkeld dat het dé centrale functie heeft in de bedrijfsstrategie en de verwachtingen binnen de branche herdefinieert. Het model wordt weergegeven in figuur 1. Het is interessant om te kijken of IFM bijdraagt aan een dergelijke strategische ontwikkeling van FM-operations.

 

hayes and wheelwright voor FM-strategie

Figuur 1. Het vier-fasen-ontwikkelmodel voor FM-strategie op basis van Hayes and Wheelwright.

 

Resultaten
Met deze theorie als achtergrond is middels interviews een kwalitatief onderzoek uitgevoerd bij vijf casussen van IFM. De resultaten zijn als volgt.

Vertrouwen is belangrijker voor de opdrachtgever dan voor de opdrachtnemer. De eerste heeft immers een wereld te verliezen. Hij weet wat hij nu heeft, maar nog niet wat hij er voor terugkrijgt na het tekenen van het contract. De opdrachtgever voelt aan dat hij moeite moet doen om het vertrouwen te krijgen, maar weet nog niet precies waar de knoppen zitten. De sfeer en de wederzijdse attitude rondom het oplossen van problemen (voor of na het tekenen van het contract) is erg belangrijk. Voice is de sfeer waarin beide partijen moeite doen om een probleem op te lossen. Exit is de sfeer waarin partijen dreigen om de relatie te verbreken. Deze sfeer is dodelijk voor het vertrouwen. Daarentegen is de intentie om van elkaar te willen leren juist heel erg vertrouwenwekkend.

Het zwaartepunt van risico ligt tegengesteld. De opdrachtnemer vindt dit belangrijker dan de opdrachtgever. De opdrachtnemer loopt immers het risico van onrendabele exploitatie of falende operations. De fase van due diligence is cruciaal: de opdrachtnemer doet (boeken)onderzoek bij de opdrachtgever over de status van de hele facilitaire organisatie. Hiermee kan de opdrachtnemer een passende aanbieding maken. Hoe passend die aanbieding is, blijkt pas na het tekenen van het contract. In alle onderzochte casussen bleken er na ondertekening facilitaire activiteiten plaats te vinden in de kleine hoekjes van de opdrachtgever die beide partijen over het hoofd hadden gezien. Moeilijk te behappen informatie dus. Daarnaast ervaren opdrachtnemers het demand management van de opdrachtgever als risico. De opdrachtgever krijgt in IFM immers een hele andere positie. Hij kan zich niet meer met uitvoering bezighouden en moet wennen aan een monitorende rol. Zie figuur 2.

 

vertrouwen en risico in IFM

Figuur 2. Vertrouwen en risico in IFM.

Wat betreft de ontwikkeling van de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer leven er bij partijen verschillende percepties. De opdrachtnemer is vaak optimistischer dan de opdrachtgever. De opdrachtgevers zijn voorzichtig. Het blijkt dat het loslaten van het inhoudelijke FM cruciaal is voor een commerciële groei van het contract en ook voor de groei in wederzijds vertrouwen. De strategische bijdrage van FM aan de onderneming van de opdrachtgever blijft beperkt tot kostenreductie en flexibilisering van arbeid, en komt daarmee niet verder dan fase 2 van het hierboven beschreven model, maar deze bijdrage is wel een antwoord op de sourcingsvraag van de opdrachtgever. IFM maakt FM bij de opdrachtgever transparant en zet het onderwerp makkelijker op de strategische agenda.

Aanbevelingen
De markt van IFM is nog niet volwassen. Er wordt veel geëxperimenteerd. Duiding van vertrouwen, risico en ontwikkeling in de relatie tussen op-drachtgever en opdrachtnemer zal IFM helpen om volwassen te worden. We geven iedereen die bezig is met IFM de volgende aanbevelingen:

1. Stuur op vertrouwen. Vertrouwen of wantrouwen is niet iets wat u overkomt. Zoek voorbeelden van mogelijke oplossingen en kies uw eigen best practice. Denk, beslis en communiceer over waar welke verantwoordelijkheden liggen. Duidelijkheid in verantwoordelijkheden geeft aan wie vertrouwd dient te worden en waarom. Vertrouw op basis van concrete informatie. Expliciteer waarom u iets of iemand vertrouwt of niet. Gun de andere partij ruimte, erken zijn belang, maar wees helder over uw eigen grenzen. Los problemen snel en in samenspraak op. Laat zien dat u zelf moeite doet om een probleem op te lossen.

2. Neem de tijd voor een informatieonderzoek voorafgaand aan het uitbestedingstraject, inclusief een analyse van de fit tussen opdrachtgever en opdrachtnemer betreffende vertrouwen en cultuur.

3. Creëer een omgeving van leren. Er is voor IFM geen vast recept. Elke FM-situatie is anders. Elk haalbaarheidsonderzoek en implementatie zullen ook anders zijn. Om tot een beste oplossing te komen zullen beide partijen van elkaar moeten leren. De opdrachtgever zal moeten leren hoe het model in elkaar zit en welke onderdelen voor hem belangrijk zijn. De opdrachtnemer zal zich in moeten leven in de opdrachtgever om het primaire proces en de benodigde ondersteuning te begrijpen.

4. Bouw een formele contractreview in, één tot twee jaar na start van het contract. De P&C-cyclus is dan eens helemaal gelopen en er is meer zicht op het onvermijdelijke grijze gebied van wat wel en niet binnen het contract valt.

5. Investeer in een nieuwe demandmanagementorganisatie. Dit geldt vooral voor opdrachtgevers. Managers moeten de uitvoering loslaten, operationele medewerkers dienen om te schakelen naar ander gedrag. Er dient aandacht te zijn voor eventuele loyaliteitsconflicten. Inkopers van de opdrachtgever dienen ook om te schakelen. Door IFM verschuift de inkoop van activiteiten en producten naar resultaten van processen en klantwaarden. Dat vraagt van inkopers een andere benadering en monitoring van de opdrachtnemer.

BRONNEN
– Coase, R.H. (1937); The nature of the firm. Londen: Economica.
– Nootemboom, B. (2002); Vertrouwen. Vormen, grondslagen, gebruik en gebreken van vertrouwen. Schoonhoven: Academic Service
– Slack, N., e.a. (2006); Operations and process management. Harlow: Pearson Education.
– Williamson, O.E. (1985); The economic institutions of capitalism. New York: The Free Press.

 

Dit bericht is een bijdrage van Gerben Wassink. Gerben Wassink is als studieadviseur betrokken bij de opleidingen Master of Facility Management en Vastgoed (MFM), de Master of Science Bedrijfskunde (MSc) en de leergang Business Development en Innovatie. Heeft hospilitality hoog in het vaandel en is altijd in voor een goed gesprek over werken, leren en leven.

 

Op de hoogte gehouden worden?

Elke maand sturen we nieuw gepubliceerde kennisartikelen, houden we je op de hoogte van nieuwe opleidingen en geven we af en toe korting op evenementen.