Kerndocent Jelle Bouma: ‘In bedrijfskunde komen vele elementen samen’

Als kleine jongen wist Jelle Bouma het al. De kinderen om hem heen wilden bij de brandweer of de politie, maar hij niet. Hij wilde schrijver worden. ‘Ik wilde mooie verhalen maken om mensen te bereiken. En dat is eigenlijk altijd zo gebleven. Ik vind het leuk om zodoende kennis over te brengen en mensen te inspireren. Als je voor een groep staat en die ogen ziet oplichten dan voel je dat je iemand hebt geraakt. Daar doe ik het voor.’

Inmiddels brengt Bouma, kerndocent van de leergang Bedrijfskunde en Leiderschap, zijn droom in de praktijk als wetenschappelijke ondernemer, topklasse inspirator, doctor in economie en bedrijfskunde. Bouma: ‘Als wetenschapper wil ik uitzoeken hoe iets in de kern werkt, om als ondernemer te toetsen welke effecten dit in de praktijk heeft op klanten. En als docent en inspirator breng ik dat alles graag over aan anderen.’

Ervaren kerndocent

Bouma groeide op in een Fries ondernemersgezin, studeerde Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen in de jaren negentig en richtte op 22-jarige leeftijd zijn eerste bedrijf op. Naast zijn ondernemerschap vervulde hij functies bij verschillende organisaties, zoals Deloitte en Accenture, was hij twaalf jaar directeur Customer Insights Center van de RUG. Daarvoor studeerde en doceerde hij aan Amerikaanse universiteiten in Chicago en Los Angeles. Bij AOG School of Management geeft hij Bedrijfskunde-colleges en is hij kerndocent van de vernieuwde leergang Bedrijfskunde en Leiderschap.

De sleutelpositie van middelmanagers

Bouma is ervan overtuigd dat met name leiders in het middelmanagement behoefte hebben aan bedrijfskundige inzichten. ‘Zij zitten tussen twee werelden: een directie met dadendrang richting een stip op de horizon en een team dat zo’n visie van die directie moet realiseren. In die sleutelpositie is het essentieel om meerdere disciplines te beheersen: je moet de bedrijfskundige en financiële taal van je directie begrijpen en vertalen naar je team zonder ze te verliezen. Je hebt psychologische, organisatorische, financiële en veranderkundige inzichten nodig om de gevraagde veranderingen te realiseren, waarbij je je team begeleidt, coacht en behoedt voor valkuilen. Dat is zo mooi aan bedrijfskunde: daarin komen al die elementen samen.’

Financieel overzicht

Toen Bouma werd gevraagd als kerndocent, was dat een mooie gelegenheid om de leergang te actualiseren. Een thema dat bijvoorbeeld niet mag ontbreken is financieel inzicht. ‘Net als thuis moet je weten hoe je er financieel voor staat zodat je je organisatie verder kunt helpen. Te weinig financiële middelen levert je ontzettend veel stress op. Het gaat erom dat je genoeg geld genereert om in te zetten in de economie. Je kunt er nieuwe innovaties mee voeden of spin-offs realiseren. Je kunt ermee onderzoeken of bepaalde nieuwe ideeën gaan werken en je kunt er magere jaren mee overleven. Zonder vet op de botten krijg je het zwaar als je wordt geconfronteerd met bijvoorbeeld een coronacrisis of een kredietcrisis.’ Hij merkt dat leiders zonder bedrijfskundige achtergrond vaak opzien tegen de cijfermatige kant van hun werk. ‘Als je op een moment in je carrière wordt gevraagd om leiding te gaan geven is dat natuurlijk prachtig, maar ook een uitdaging. Daarom is het zaak om je kennis bij te spijkeren, want die financiële verantwoordelijkheden kun je niet zomaar afschuiven op een ander. Dan is het heel prettig om met gelijkgestemde mensen in relatief korte tijd je kennis op peil te brengen en te actualiseren.’

Doorslaggevende culturele factoren in veranderprocessen 

Ook verandermanagement mag niet ontbreken in het repertoire van leidinggevenden: een thema waarop Bouma inmiddels is gepromoveerd aan de RUG. ‘Ik ben begonnen aan die promotie omdat ik geïnteresseerd ben in de vraag waarom verandertrajecten slagen of falen. Ligt dat aan processen en stappenplannen en dergelijke of spelen cultuurfactoren daarbij vooral een rol?’ Op basis van feiten en cijfers, waaronder de ervaringen van grote aantallen werkenden, besefte hij dat het succes van een verandering in een organisatie voor 51 procent afhankelijk is van culturele factoren, zoals communicatie, eigenaarschap en vertrouwen. Bouma: ‘Als een medewerker bijvoorbeeld heel betrokken is bij een verandering en er enthousiast aan meewerkt, zou je verwachten dat dit een positief effect heeft. Maar dat blijkt niet altijd zo te zijn. Zo’n medewerker werkt vaak extra uren bovenop zijn bestaande baan en krijgt bovendien ook nog eens te maken met weerstand van collega’s die niet zozeer in de verandering geloven of er zelfs helemaal geen zin in hebben. Als dat uit de hand loopt, kan zo’n voortrekkersrol leiden tot stress, conflicten en uitval. Daarvan moet je je als leider bewust zijn.’

Omarm innovatie

In de leergang komt ook aan bod hoe deelnemers in hun eigen organisatie innovaties kunnen bevorderen en doorvoeren. Bouma raadt leiders aan om niet te bang te zijn voor dergelijke vernieuwingen, ook niet als er weerstand tegen bestaat in de organisatie. Psychologische inzichten kunnen leiders daarbij helpen. ‘Door de eeuwen heen hebben we de een na de andere uitvinding gedaan, waardoor we in slingerbewegingen vooruit zijn gegaan. Al die creatieve uitvindingen maken de wereld interessanter. Je kunt je niet veroorloven om dergelijke innovaties links te laten liggen: als de concurrentie ze wel gebruikt en jij niet, dan kan het je op een achterstand zetten. Wijzigingen waarvan vooraf nog niet zeker is of ze achteraf succesvol worden kunnen mensen als bedreigend ervaren. Juist daarom is het van belang dat je als leider mensen begrijpt en mee kunt nemen in veranderprocessen.’

Efficiency versus creativiteit

In veel organisaties die op het punt staan om een verandertraject in te gaan streeft men ernaar om de werkprocessen zo snel en simpel mogelijk te maken met als doel kosten te besparen. Bouma: ‘Dat kan goed uitpakken, maar ook helemaal verkeerd. Ben je niet snel en slim genoeg, dan halen andere organisaties je links en rechts in. Dan verlies je de concurrentiestrijd. Maar sla je door in je drang tot meer efficiency en snelheid, dan verander je in een rijdende trein die nog maar één kant uit kan. Je kunt dan nauwelijks meer wenden als dat nodig is. Laat staan dat er nog ruimte is voor het onverwachte: voor innovaties die uit het niets lijken te komen.’ Hij geeft een voorbeeld van een bedrijf waar ze medewerkers de ruimte gaven om dingen uit te proberen. Een medewerker wilde superlijm ontwikkelen, maar dat lukte niet. In plaats daarvan werd hij de uitvinder van herbruikbare memoblaadjes: de post-its.

Voorbeelden ter inspiratie en motivatie

Bouma: ‘Of denk eens aan ASML: ooit een innovatieve afdeling van Philips die werd afgesplitst en nu de grootste producent van chipmachines ter wereld is. Als je de verhalen leest van ondernemers in de Quote Top 500 valt dat vaker op: zij hadden niet de intentie schatrijk te worden, maar zijn gewoon begonnen met een interessante vinding, vaak als bijzaak. En opeens hadden ze succes en konden ze doen wat ze willen. Dan is het zaak om scherp te blijven en de goede dingen te doen om zo’n bedrijf verder te brengen op de lange termijn. Dat zijn voorbeelden waarmee we in onze leergang deelnemers willen inspireren en motiveren.’

Meer weten over de opleiding Bedrijfskunde en Leiderschap?

Download de brochure