HR en veranderen gaat altijd over gedrag van mensen

Wie staat op de rem of op het gaspedaal van de verandering? Moeten we wel veranderen? Niets is zo normaal als veranderen, maar we leven in het vijfde seizoen. Daarmee bedoel ik dat we er blijkbaar veel aan doen om alle seizoenen op elkaar te laten lijken. Veel HR-instrumenten doven de noodzakelijke verandering uit of maken deze onmogelijk.

De eeuwige kersentijd

Warm en koud maakt niet meer uit in ons leven, want we hebben veel apparatuur om ons heen waardoor het in alle seizoenen twintig graden is. Het normale van het veranderen en het cyclisch veranderen hebben we tot abnormaliteit bestempeld. In onze maakbaarheidsdwang vernietigen we het vermogen om te veranderen als een doodnormale ademhaling. We hebben zoveel regelgeving en gewoontevorming in onze cultuur vastgelegd dat veranderen niet eens mogelijk is, ook als dat echt absoluut moet. Veranderen als revolutie of als evolutie is door onze collectieve angst en de vastgelegde CAO voor het onbekende in de schaduw komen te staan. En als het echt niet anders kan, verlaten we de natuurlijke verandering en gaan over tot grof verandergeweld. Veranderen is normaal maar als iedere ervaring ontbreekt, veroorzaakt zelfs de kleinste veranderrimpel een tsunami aan weerstand. We zijn het veranderen blijkbaar verleerd.

Welke verandering?

Verbeteren, vernieuwen en maatschappelijk duurzaam verbinden zijn drie veranderstappen als we problemen ervaren met een bestaande aanpak. Beleidsmakers en veranderaars gaan in perioden van grote druk terug naar oude succesmodellen. Als de wereld van het veranderen moeizaam verloopt, grijpen we graag terug op klassieke lijnen van het vertrouwde. Economen blijven naarstig zoeken in het verleden naar de heilige graal van het succes. Maar het industrieel denken en handelen is niet langer de opmaat is voor de werkelijkheid van vandaag. De huidige maatschappelijke problemen vertegenwoordigen de wereldproblemen en die ontstaan steeds meer in een netwerk van netwerken waar alles met alles verbonden is. Verbeteren en veranderen is niet voldoende nu er een nieuwe wereldorde moet worden gevonden om de problemen te boven te komen. Het echte veranderen gaat om verbinding maken met duurzaamheid.

Paradigma shift

Het einde van het industriële tijdperk doet pijn en er zijn tegelijk de geboortepijnen van de netwerksamenleving. Een periode van morele ontregeling, vastbijten in oude oplossingen en het maximaal mixen van vergane restjes oud succes. Er zijn mensen die het zeker weten. Het einde van het industriële tijdperk, de morele chaos en de financiële crisis zijn versterkt door topbazen van grote financiële instellingen die geen grip hadden op de werkelijkheid en geen maat wisten te houden. Het vullen van de eigen zakken was voor deze toppers belangrijker dan de zaken waar ze voor aangesteld waren. Dat is al te simpel geredeneerd en verklaart echt te weinig. Veel waarschijnlijker is het dat dergelijk navelgedrag te verklaren is uit het ontstane morele vacuüm tussen het aflopende industriële tijdperk en de doorbraak van de netwerksamenleving. De nieuwe tijd vraagt om anders veranderen.

Nieuwe tijden vragen niet om oude oplossingen

Veel veranderaars halen interventies uit de kast die horen bij de problemen van vroeger. Daarmee staan ze machteloos in de huidige crisistijd. Vernieuwing, verandering, aanpassing en innovatie zijn de credo’s van hele stammen ADHD-organisatieadviseurs die met te weinig bagage menig goed draaiende organisatie naar de knoppen helpen. Het roer moet om, alles moet anders. Blijf rustig en laat deze adviseurs in de eigen tredmolen doldraaien. Veel veranderprojecten eindigen in een faliekante mislukking. Alle neuzen moeten in de zelfde richting gedwongen worden. Als het mantra van de verandering in de organisatie klinkt, worden essentiële vragen buiten de orde gesteld. Dus vragen als ‘moet het wel’, ‘moet het zo’, ‘moet het nu’ en ‘is het de moeite waard’ mogen niet gesteld worden want dan plaats je jezelf buiten de groep. Veranderen mislukt als medewerkers geen eigenaar zijn van de verandering.

Emoties vormen het fundament van verandering

De dominantie van het verstand bij veranderen is een van de hoofdoorzaken van het mislukken van veel veranderingen. Tot in detail uitgewerkte stappenplannen blijven boven de boordenknoop hangen. Het klopt wel, maar je voelt geen eigenaarschap, geen verbinding met de verandering. Dan neem je afstand, omdat je afstand voelt en je feitelijk op afstand van de verandering wordt gehouden. De veranderdwang van anderen leidt tot megalomane veranderingen waar geen mens zich iets bij kan voorstellen. Dat moet wel mislukken en dat doet het ook. Ook voert het mensen tot zoveel verzet dat de hakken in het zand bevriezen waar je bij staat. We moeten niet veranderen, we moeten bewegen. We hebben moedige voorzichtigheid nodig. Dat is de dynamiek van het cyclisch en het anticyclisch bewegen. Want niet beweegt is dood.

Oproep tot nieuwe beschaving

Vriend en vijand roepen om verandering. Welke verandering is nuttig, welke verandering is nodig, hoe gaan ‘ze’ dat aanpakken en wat wordt er van ons verwacht? Dat zijn niet de minste vragen. Een crisis laat altijd scherpe tanden zien. Er zullen veel mensen ongewild slachtoffer worden van vreemde escapades en de wilde keuzes van de top van menige organisatie. Hoog tijd voor een gezond portie tegengas. Sommige organisaties zullen de crisis met gemak overleven en anderen worden er onopzettelijk slachtoffer van. Geluk en pech zijn niet stuurbaar. Volgens Collins (Great by Choice, 2011) gaat het niet om zaken als geluk, visie, innovatie, ambitie en charisma. Het gaat om fanatieke discipline, praktisch creatief zijn en het handhaven van de productie in goede en in slechte tijden. Dan blijf je op de lange duur succesvol. Veranderen is een kwestie van keuze, niet van dwang. Veel werk aan de winkel voor HR.

HR-systemen en rituelen houden ons op dezelfde plek gevangen en zo bevriezen we ieder veranderinitiatief in een brei van ononderhandelbare gewoontevorming. Onze kernopdracht is het om meer perspectieven op veranderen te ontwikkelen, ons gedragsrepertoire te vergroten om zo meer menselijke werkelijkheid recht te doen. Alle verandering gaat over mensen, dus over HRM.

Verder denken

Om HRM vanuit dit perspectief te plaatsen in de organisatie is een bredere blik nodig. Een bedrijfskundige blik die voeding geeft aan strategisch HRM. Zo wordt HR een strategisch businesspartner. Word ook strategisch business partner en volg de opleiding HR-Strateeg met onder andere prof.dr. Rob Vinke als docent. Meer weten? Download hier de brochure.