Domme leiders nemen domme beslissingen, maar slimme leiders ook – hoe cognitieve biases je strategische besluitvorming beïnvloeden

Wie van deze drie is de CEO van een grote nationale bank? Binnen een fractie van een seconde heeft je brein een antwoord gegeven op deze vraag. Misschien is dat antwoord gebaseerd op uitstraling, geslacht of kleding. Maar de kans is groot dat de beslissing niet puur rationeel is geweest – hij is beïnvloed door onbewuste vooroordelen. 

Ons brein neemt voortdurend razendsnelle mentale shortcuts. Dat is handig, want we kunnen onmogelijk alles in ons leven steeds opnieuw analyseren. Maar deze automatische denkpatronen, ook wel cognitieve biases genoemd, zitten ons vaker in de weg dan we denken. Ze beïnvloeden hoe we talent herkennen, hoe we risico’s inschatten en welke strategische beslissingen we nemen.  De psychologie achter besluitvorming speelt een cruciale rol in leiderschap, of we dat nu doorhebben of niet. 

Zelfs de slimste leiders trappen keer op keer in deze valkuilen. Niet omdat ze onkundig zijn, maar omdat ze menselijk zijn. Hoe zorg je ervoor dat je eigen brein je niet saboteert? En hoe kan psychologisch inzicht je helpen om betere beslissingen te nemen? 

In dit artikel duiken we in drie veelvoorkomende denkfouten die leiders dagelijks maken – en hoe je ze kunt herkennen én vermijden. 

De illusie van rationaliteit 

Vraag een willekeurige leider hoe hij beslissingen neemt en de kans is groot dat je een antwoord krijgt in de trant van: “Ik verzamel feiten, weeg opties af en neem een rationeel besluit.” Dit klinkt logisch, maar psychologisch onderzoek laat iets heel anders zien. Beslissingen worden zelden puur rationeel genomen – sterker nog, het gros van onze keuzes wordt gestuurd door intuïtie, snelle aannames en automatische denkpatronen. 

Dit komt doordat ons brein twee systemen gebruikt om de wereld te begrijpen. In zijn boek Thinking, Fast and Slow beschrijft Daniel Kahneman deze als Systeem 1 en Systeem 2: 

• Systeem 1 werkt snel, instinctief en automatisch. Dit systeem helpt ons door de dag zonder voortdurend na te hoeven denken. Maar het gebruikt ook vuistregels en aannames die vaak niet kloppen. 

• Systeem 2 is bedachtzamer en analytischer. Dit systeem kan de fouten van Systeem 1 corrigeren, maar daar heeft het tijd en energie voor nodig – en laten we eerlijk zijn, die tijd nemen we zelden. 

Het gevolg? We denken dat we rationeel beslissen, terwijl Systeem 1 al lang een conclusie heeft getrokken en Systeem 2 vooral bezig is om die achteraf te rechtvaardigen. Dit leidt tot voorspelbare, maar vaak desastreuze fouten.  

De drie meest voorkomende cognitieve biases in leiderschap 

Dat het brein niet perfect werkt, is tot daaraan toe. Maar wat maakt dat leiders – die toch gewend zijn om strategisch te denken – nog steeds gevoelig zijn voor deze fouten? Laten we drie veelvoorkomende cognitieve biases bekijken die in vrijwel elke organisatie terugkomen. 

Haastige conclusies – We zien alleen wat er is 

Mensen houden niet van onzekerheid. Als er informatie ontbreekt, vullen we de gaten automatisch in met wat we denken te weten. Dit psychologische mechanisme heet WYSIATI – What You See Is All There Is en leidt ertoe dat we beslissingen nemen op basis van beperkte informatie, zonder ons af te vragen welke informatie we níet hebben.  

Een voorbeeld: een leidinggevende ziet dat een concurrent overstapt op een nieuwe technologie en besluit om hetzelfde te doen. Hij baseert zijn beslissing op zichtbare signalen (concurrent A doet X, dus wij moeten ook X doen), zonder zich af te vragen of concurrent B en C misschien heel bewust níet voor die technologie kiezen. Dit kun je voorkomen door bewust tegengeluid binnen je team te creëren. Werk met ‘advocaten van de duivel’ die de blinde vlekken in een besluit blootleggen. 

Verliesaversie – Liever vasthouden aan een slechte keuze dan toegeven dat je fout zat 

Mensen hebben een intense hekel aan verliezen – het gevoel van verlies weegt twee keer zo sterk als het gevoel van winst. Dit leidt tot de sunk cost fallacy: we blijven investeren in iets wat niet werkt, simpelweg omdat we er al zoveel in hebben gestoken. Dit zie je vaak bij bedrijven die grote investeringen hebben gedaan. Neem een bedrijf dat een nieuwe software heeft geïmplementeerd. De software heeft veel geld gekost, net als het testen en de implementatie ervan. Deze implementatie blijkt rampzalig te verlopen, maar stoppen is geen optie meer – er is al te veel geld en tijd in geïnvesteerd. Het project sleept zich voort, tot frustratie van alle betrokkenen. 

Je kunt deze denkfout voorkomen door voorafgaand aan de start van een project al te bepalen onder welke omstandigheden het project wordt stopgezet. Zo hoeft de beslissing hierover niet genomen te worden op het moment dat de emoties al hoog zijn opgelopen. 

Bevestigingsbias – We horen wat we willen horen 

We zijn allemaal geneigd om informatie te zoeken die onze bestaande overtuigingen bevestigt en tegengeluiden te negeren. Dit heet de bevestigingsbias en is een van de grootste gevaren voor leiders. Want hoe hoger je in een organisatie komt, hoe minder mensen het aandurven om je tegen te spreken. Deze bias kan leiden tot groupthink, waarbij iedereen in de vergaderruimte het met elkaar eens lijkt te zijn – niet omdat het de beste beslissing is, maar omdat niemand durft te zeggen dat het een slecht idee is.  

Ook bij de bestrijding van deze bias is het belangrijk om actief het tegengeluid op te zoeken. Vraag niet: “Waarom is dit een goed plan?” maar “Wat zou er mis kunnen gaan?”.  

3 tips hoe om te gaan met cognitieve biases en je leiderschap en besluitvorming te versterken Denkfouten zijn onvermijdelijk, maar dat betekent niet dat we er niets aan kunnen doen. De oplossing ligt in bewust nadenken over hoe we beslissingen nemen en systemen inbouwen die ons dwingen om objectiever te kijken. 

✅ Gebruik de pre-mortem analyse
Voordat je een grote beslissing neemt, doe je alsof het project is mislukt en vraag je: “Wat is er misgegaan?” Dit dwingt je om risico’s en valkuilen vooraf te identificeren. 

✅ Werk met een ‘red team’
Grote organisaties, zoals het Amerikaanse leger, gebruiken speciale teams die als taak hebben om plannen te kraken en zwakke plekken bloot te leggen. Een versie hiervan in je organisatie kan groupthink doorbreken. 

✅ Accepteer onzekerheid
Niet elke beslissing hoeft perfect te zijn. De beste leiders weten dat twijfelen en kritisch nadenken geen zwakte is, maar een kracht. 

Conclusie: Slimme leiders, domme beslissingen? 

Zelfs de meest ervaren leiders maken fouten – niet omdat ze onkundig zijn, maar omdat het menselijk brein zo werkt. Cognitieve biases zijn geen teken van incompetentie, maar van de beperkingen van ons eigen denken. De vraag is dus niet of je deze fouten maakt, maar hoe je probeert ze te verminderen en hoe je ermee omgaat. 

Wil jij leren hoe psychologie je kan helpen om scherper, bewuster en effectiever te leiden? De leergang Psychologie in Organisaties van AOG School of Management biedt de tools om je denkkracht naar een hoger niveau te tillen. Want echt leiderschap begint niet met weten, maar met beter leren denken. 

Download de brochure