De vooruitgang voor zijn.

Blog

Het krachtenveld tussen leiden en managen

Roland de Groot en Michel Kolman zijn in 2007 gestart met hun Master of Science Bedrijfskunde. Zij hebben er voor gekozen om deze studie te volgen aan de Rijksuniversiteit Groningen, via AOG School of Management. Ze studeerden kort na elkaar af in 2010 (Roland) en 2011 (Michel). Daarna hebben zij regelmatig contact met elkaar gehouden wat in april 2013 resulteerde in de eerste contouren van een gezamenlijk ontwikkeld concept dat via De Groot & Kolman – Leiders en Managers uitgerold wordt. In dit artikel vertellen deze zeer gemotiveerde veertigers hun verhaal.

Onze visie

Wij zien het leiden van mensen en het managen van situaties en ontwikkelingen als twee verschillende dingen die elkaar kunnen versterken. Synergie treedt op als je als manager ook weet te leiden. Onze kracht ligt in het Leiden én het Managen.

We hebben de overtuiging dat je als leider en manager een zeer bepalende factor en actor bent in het behalen en het behouden van succes van een organisatie. In die verantwoordelijkheid is het essentieel om de mensen waaraan je leiding geeft ruimte en invloed te geven. Invloed bijvoorbeeld bij het vaststellen en realiseren van de doelstellingen die je als organisatie wilt behalen. Daarmee creëer je als leidinggevende betrokkenheid, gevolgd door commitment en eigenaarschap bij alle leden van de organisatie. Eigenaarschap is in onze overtuiging dan ook de versnellingsfactor voor het behalen van  duurzaam succes van een organisatie.

Een andere belangrijke pijler in het behalen en behouden van het succes van een organisatie is volgens ons de synergie tussen de behoeften en drijfveren van de mensen binnen de organisatie en de identiteit en strategie van de organisatie als geheel. Mensen komen organisaties binnen met bepaalde doelen en verwachtingen net als dat ze door die organisatie met bepaalde doelen en verwachtingen worden binnengehaald. Die doelen en verwachtingen kunnen in de loop der tijd over en weer een ander karakter krijgen. Het betekent dat de relatie tussen de organisatie als geheel en de individuele medewerkers in een ander daglicht komt te staan. Een voorbeeld daarvan is de toenemende roep om medewerkers meer ruimte te geven. In veel organisaties lijken medewerkers meer en meer in een keurslijf te opereren. Toch is het aan de andere kant ook zichtbaar in organisaties dat de ruimte die wel geboden wordt vaak niet wordt benut door medewerkers. Dit wordt veroorzaakt door verschillende factoren waarvan onduidelijke richting en doelen en onduidelijkheid over de identiteit van de organisatie de belangrijkste zijn. Zonder duidelijke richting en doelen die actie bepalen treedt er een verlammend effect op. Dat leidt tot frustratie bij de medewerkers en uiteindelijk het falen van de organisatie als geheel.

Wij denken dat de oplossing voor het gezamenlijk bepalen van de benodigde ruimte en het ook daadwerkelijk gebruiken van die ruimte voor een deel ligt in het vaststellen van de factoren die bepalen of en ik welke mate een medewerker zich thuis voelt in de organisatie. Het is belangrijk om te weten op welke wijze dat gevoel zich in de loop der tijd ontwikkelt; het vaststellen van het dynamische karakter van de relatie tussen medewerker en organisatie; de FIT. Die wordt bepaald door doelen, de mate waarin talenten benut kunnen worden, relaties binnen de organisatie, zingeving, zelfbeschikking over het werk dat je doet en invloed op ontwikkelingen in de organisatie. Die factoren vormen niet alleen een basis voor de FIT tussen medewerker en organisatie maar ook een basis voor eigenaarschap binnen de organisatie. FIT en eigenaarschap vormen een goed uitgangspunt voor de beheersing in de organisatie mits daar een effectieve inrichting en sturing aan gekoppeld wordt.

Roland: wat heeft de studie mij gebracht?  

Naast de inhoudelijke bedrijfskundige kennis, heb ik tijdens mijn master geleerd om bedrijfskundige vraagstukken vanuit een holistisch perspectief te benaderen. De samenhang der dingen bepalen immers de kwaliteit van het uiteindelijke resultaat. Naast het feit dat ik drie mooie, maar intensieve jaren heb beleefd, heb ik ook veel “warme” contacten aan deze periode overgehouden. Een aantal mensen heeft nog altijd contact met elkaar en zien en spreken elkaar.

 Onze aanpak

We hebben onze kennis, de vaardigheden en de overtuiging die we de afgelopen jaren hebben opgebouwd vormgegeven in ons concept. Ons hoger doel is het leiden van organisaties naar de volgende levens- en ontwikkelfase. Dat kan zijn vanuit de groei van een organisatie, vanuit krimp, maar zeker ook vanuit de situatie dat de wereld om de organisatie heen is veranderd. Denk bijvoorbeeld aan de Zorg. Daar zien we een duidelijke verschuiving van een patiëntgestuurde naar een klantgedreven omgeving. Dat betekent dat ook de organisatie, die als systeem onderdeel is van deze omgeving, zich aan de nieuwe wereld moet aanpassen. Het vraagt om een herijking van de identiteit en de koers van de organisatie. Vragen als waarom bestaan wij, waarheen gaan wij, waarvoor staan wij en waarin zijn wij echt goed,  dienen hierbij te worden beantwoord. Hetzelfde geldt voor de herijking van de propositie, de lange- en korte termijn doelstellingen en de elementen die de inrichting van de organisatie bepalen.

De kracht van onze aanpak wordt versterkt door het feit dat wij de identiteit van een organisatie concreet weten te maken door het definiëren en consequent implementeren en borgen van zogeheten “principes”. Deze principes vormen de basis voor het definiëren van de propositie en de lange- en korte termijn doelstellingen van de organisatie. Verder vormen deze principes tevens de basis van het gewenst gedrag binnen de organisatie waaraan je alles wat de organisatie doet voortdurend toetst. Hiermee wordt een belangrijk deel van de cultuur binnen een organisatie bepaald.

In onze aanpak combineren wij het beheersen van een organisatie met het ontwikkelen van dezelfde organisatie. Dat betekent dat we zowel focus houden op de realisatie van de korte termijn- doelstellingen als de lange termijndoelstellingen, waarbij mensen binnen de organisatie worden gestimuleerd en beloond om “het iedere dag beter” te doen. Het voortdurend reduceren van de complexiteit binnen de organisatie is daarin een belangrijk uitgangspunt. Complexiteit ontstaat bijvoorbeeld in de processen, de systemen, de structuur en andere elementen waaruit een organisatie bestaat en heeft vaak een voedingsbodem in onduidelijkheid, te rigide beheersing en te weinig vertrouwen in de kracht van de mensen in de organisatie. De complexiteit leidt veelal tot verspilling die geen waarde toevoegt voor de klant. Het kan er uiteindelijk zelfs toe leiden dat de effectiviteit en de efficiency van organisaties afneemt doordat de ontwikkeling stagneert.

Michel: wat heeft de studie mij gebracht?  

Vooral het aan de orde stellen van bestaande modellen en daarmee ook de aanpak die je kiest bij het oplossen van probleemstellingen. Ik was iemand van ‘hier is het probleem en daar ligt de oplossing’. Hoewel ik nog steeds sterk geloof in je gevoel volgen heb ik in de studie geleerd om aan mijn gevoel een toetskader te koppelen waarmee ik niet alleen mezelf kan toetsen maar ook een basis kan leggen om mensen in mijn omgeving te overtuigen. Zeker in omgevingen met veel dynamiek en veranderprocessen waar grote verschillen overbrugd moeten worden blijkt dat een groot voordeel.

Daarnaast bracht de studie mij het inzicht dat ik datgene waar ik goed in was, verbinden van mensen en processen, ook in andere situaties zou kunnen toepassen. Daar begon de droom, een droom die nu verder gaat met het concept dat Roland en ik gezamenlijk hebben opgezet.

Last but zeker not least is onze integrale aanpak doordrenkt met eigenaarschap. Aantoonbaar eigenaarschap van alle mensen binnen de organisatie, van directie, management en medewerkers, maar ook van ons. Het gezamenlijk bepalen van de identiteit en de koers en het gezamenlijk aantoonbaar uitdragen van  deze identiteit en de doelen van de organisatie. Het betekent ook dat wij zelf de gedefinieerde oplossing, samen met de mensen binnen de organisatie, implementeren en tijdens die weg de mensen in de organisatie leren om die beweging zelf voort te zetten. Daarmee tonen wij ons eigenaar van de geformuleerde oplossing en beperken wij ons niet tot het schrijven van een rapport om vervolgens de organisatie in ontreddering achter te laten.

Het ultieme doel van onze inzet is daarom dat de mensen binnen de organisatie zullen zeggen : “Wij hebben het zelf gedaan”. Het uiteindelijke resultaat van onze inzet is dat de medewerkerstevredenheid, het service level, de klanttevredenheid en het rendement zijn verbeterd. Tevens is de organisatie beter in staat om, op eigen kracht, duurzaam concurrentievoordeel te behalen. Deze garanties geven wij op voorhand af. De opdrachtgever weet dus wat ze van ons mag verwachten.

Bio

Roland de Groot
Ik ben 47 lentes jong, getrouwd en vader van 3 kinderen. Reeds 25 jaar ben ik werkzaam in de financiële dienstverlening, met name bij schadeverzekeraars en binnen hun waardeketen. De laatste 15 jaar heb ik diverse managementfuncties op verschillende organisatieniveaus bekleed, waarin ik mij heb gespecialiseerd in het leiden van mensen en het managen van zaken in zijn algemeenheid en het reduceren van complexiteit binnen organisaties in het bijzonder.

Motivatie om aan de studie te beginnen  
Na mijn VWO opleiding ben ik gestart met een studie rechtswetenschappen. Ik heb deze studie niet afgerond. Dat is de jaren daarna aan mij blijven knagen. Daar komt bij dat ik gaande mijn werkzaam bestaan een toenemende behoefte kreeg aan inhoudelijke bedrijfskundige kennis. Deze combinatie heeft er uiteindelijk in 2005 toe geleid dat ik de opleiding Toegepaste Bedrijfskunde (Nu Bedrijfskunde en Leiderschap) via AOG School of Management met succes heb afgesloten, gevolgd door de Master of Science Bedrijfskunde. Alvorens ik de definitieve keuze voor  AOG School of Management heb gemaakt, heb ik eerst mijn licht opgestoken binnen “opleidings-minnend-Nederland”. Uiteindelijk viel de keuze op AOG omdat de werkwijze van de AOG het best aansloot bij mijn werk en privé situatie.

www.Rolanddegroot.nl of linkedin

Michel Kolman  
Ik ben  41 jaar, getrouwd en vader van 3 kinderen Toen ik bijna 18 jaar geleden de HEAO afgerond rolde ik in een baan als binnendienst medewerker bij de Rabobank. Daarna heb ik in 16 jaar tijd verschillende functies bekleed in het segment Bedrijven bij diverse lokale Rabobanken waarvan de laatste 7 jaar als manager. Mijn uitdaging was (en is) altijd om de ontwikkeling van medewerkers als uitgangspunt te nemen, om van daaruit tot optimale uitvoering van processen te komen en klantwaarde te leveren. Een enorme uitdaging in een organisatie die in 10 jaar tijd is geconfronteerd met een toenemende druk van regelgeving en een forse noodzaak tot kostenverlaging. In 2012 ben ik begonnen als zelfstandig consultant en interim manager.

Motivatie om aan de studie te beginnen  
Tijdens mijn loopbaan bij de Rabobank was er altijd veel ruimte voor ontwikkeling via studie. Na de HEAO heb ik daarom na enkele jaren de studie weer opgepakt via de Hoofdopleiding Bedrijfskunde van het IBO. Omdat ik zeer praktijkgericht ben maar ook enorm nieuwsgierig naar ‘het waarom’ viel de keuze uiteindelijk op de Master of Science Bedrijfskunde. De invulling die AOG School of Management daar aan geeft voelde goed.

www.OrganisatieNavigatie.nl of  linkedin

 

Ook uw MSc/ drs. titel behalen?

Op dinsdag 28 januari organiseren wij, in samenwerking met de Rijksuniversiteit Groningen, een informatiebijeenkomst voor de Master of Science Bedrijfskunde. Neem voor meer informatie contact op met Nienke Rooda (T 088 556 10 25 / e-mail rooda@aog.nl).

Op de hoogte gehouden worden?

Elke maand sturen we nieuw gepubliceerde kennisartikelen, houden we je op de hoogte van nieuwe opleidingen en geven we af en toe korting op evenementen.