Het ene zijn en het andere worden

Nagenoeg geen enkele organisatie ontkomt aan de invloed van de huidige economische crisis. Voor organisaties met een langere historie en een gevestigde marktpositie veroorzaakt de crisis vaak nog extra stress en onzekerheid. Het management van deze organisaties grijpt dan vaak terug op behoudende overlevingsstrategieën met kostenreducties en terugtrekking op de kernmarkten en dit is nog te begrijpen ook¹.

 

De aandeelhouders en banken worden ook nog eens voorzichtig om een andere koers in te slaan met het bedrijf, liever de huidige bekende vervelende situatie dan op weg naar een nieuwe (mogelijke aantrekkelijkere) situatie. De economische vooruitzichten zorgen ervoor dat onze omgeving de komende jaren structureel onzeker en onvoorspelbaar blijft². Deze onvoorspelbaarheid noodzaakt organisaties tot het continu monitoren van de eigen strategie: is deze nog wel passend bij de huidige situatie?

 

Strategisch plan
Veel organisaties kennen nog het traditionele strategiemodel: iedere drie tot vijf jaar gaan we ‘de hei op’ en stellen we de strategie vast, die we vervolgens gaan implementeren. Maar, zeker in dit onrustige tijdsgewricht, is op ‘uw lauweren rusten’ met een prachtige strategie geen optie! Hoe mooi en inventief de strategie ook is, er wachten altijd onverwachtse wendingen in de bedrijfstak, de crisis verdiept zich, nieuwe innovaties bij de concurrent, tegenvallende verkopen en andere ongewenste afwijkingen van het strategisch plan.

 

Interactieve strategie
Vooral in deze tijd moet de strategie van een organisatie dynamisch zijn. Deze dynamiek leidt ertoe dat een organisatie vanuit zijn eigen strategische hoofdrichting voortdurend in dialoog is met de omgeving en direct bijschakelt waar dat nodig is³. De leiding van een organisatie moet de ‘drang naar controle’ loslaten en open staan voor een mogelijke heroverweging of hervorming van de eigen strategie⁴. Het strategieproces zal interactiever én connected moeten worden. Interactiever omdat de medewerkers in de organisatie en de overige stakeholders vanuit hun eigen netwerken goed zicht houden op de omgeving en mogelijke veranderingen daarin snel opmerken.

 

Connected
De medewerkers kunnen in interactie met het management deze veranderingen aan de orde stellen. Het management zal de veranderingen tegen de strategie van de organisatie aan moeten houden en bepalen of deze tot een aanpassing van de strategie zouden moeten leiden. ‘Connected’ zijn is daarvoor een voorwaarde: de organisatie moet verbonden zijn met de omgeving en deze verbindingen gebruiken als venster op de buitenwereld. Gebruik daar vooral de medewerkers en stakeholders voor, die hebben vaak een verrassend beeld op de veranderingen in de omgeving.

 

Dynamiek
Het management zal een dynamische strategie moeten voeren en telkens beslissen of het met de organisatie van koers moet en wil veranderen. Dit is een lastig fenomeen. Want enerzijds wil je de organisatie op koers houden (de uitgestippelde strategie volgen) en anderzijds moet je dynamisch zijn: de strategie aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid. Dit leidt tot de paradox, die Cynthia Montgomery omschrijft als:  houd koers en vind jezelf opnieuw uit, dus het ene zijn en het andere worden⁵. Het aanpassen van de strategie vraagt ook om een meer dan uitstekende communicatie over deze aanpassingen.

 

Vernieuwing
Als het management de aanpassingen aan de strategie niet duidelijk overdraagt, niet luistert naar anderen of hen niet inspireert om aan boord te stappen, zal het resultaat even slecht zijn als bij een ongewijzigde strategie⁶. Communicatie met de medewerkers en de andere stakeholders staat hierbij centraal: kan het management ze verleiden en inspireren om het veranderde vergezicht te omarmen en hier vol enthousiasme voor gaan. Als deze
strategische aanpassingen goed gedaan zijn, goed gecommuniceerd en op organische wijze uitgevoerd zijn, wordt het verwezenlijken van een strategie een reis die zowel een bedrijf als een leider kan vernieuwen⁷.

1. Laar, Martijn, Kaal, Jan Hendrik, Dialoog over de strategie rendeert, Holland/Belgium Management Review, nummer 133, 2012, blz. 61
2. Hubers, Hans, Iedere medewerkers strateeg,  Academic Service, Den Haag, 2012, blz. 117.
3. Laar, blz. 58
4. Montgomery, Cynthia, De strateeg, een nieuwe visie op leiderschap en strategie, uitgeverij Balans, Amsterdam, 2012, blz. 175
5. Montgomery, blz. 164
6. Montgomery, blz. 179
7. Montgomery, blz. 177

Dit bericht is een bijdrage van Hans Hubers. Hans Hubers is directeur Strategie en Innovatie bij de ANWB. Hans heeft grote belangstelling voor het organiseren van strategieprocessen en vooral om deze processen buiten de gebaande paden te organiseren. Hij heeft hier verschillende artikelen over geschreven en ook een boek over gepubliceerd: ‘iedere medewerker strateeg’. Hans is alumnus van de Master of General Management.