Creatieve prutsers - AOG blog

Goed leiderschap is als goed ouderschap

Zorgen voor verwaarloosde organisaties

Goed leiderschap is als goed ouderschap. Of je je nu verdiept in de wetenschappelijke literatuur over opvoeden of over leiding geven, er zijn twee dimensies die vaak terugkeren: het geven van aandacht en het bieden van structuur. Ook als het mis gaat zijn er grote overeenkomsten te zien tussen verwaarlozing binnen gezinnen en verwaarloosde organisaties. Dat ontdekte Joost Kampen, organisatieadviseur en docent bij Meesterschap in Adviseren en Verandermanagement bij AOG toen hij in 2005 op onderzoek ging naar aanleiding van drie Amsterdamse projecten waar hij bij betrokken was.

Kampen onderzocht vervolgens systematisch wat we kunnen leren van de kennis uit de orthopedagogiek over verwaarlozing en hoe we die kennis kunnen toepassen op organisaties die het lastig hebben. In 2011 promoveerde hij op de theorie van de verwaarloosde organisatie bij prof. Léon de Caluwé en schreef er drie boeken over.

Hoe weet je of je te maken hebt met een verwaarloosde organisatie? Wat is een verwaarloosde organisatie eigenlijk? En hoe kun je als organisatieadviseur of verandermanager een organisatie met een ‘ontwikkelingsachterstand’ zo goed mogelijk helpen? Hoe bouw je stap voor stap aan het herstel van een verwaarloosde organisatie?

In dit kennisartikel deelt Joost Kampen de belangrijkste inzichten uit zijn onderzoek naar en ervaringen met verwaarloosde organisaties.

Wat is een verwaarloosde organisatie?

Wat kunnen we leren van de orthopedagogiek over verwaarlozing in organisaties? Als kinderen te maken hebben met verwaarlozing en mede daardoor en ontwikkelingsachterstand hebben, ontstaan verschillende opvoedingsproblemen. Er is dan vaak sprake van zowel te weinig aandacht, als te weinig sturing. Net als kinderen kunnen

ook organisaties een dergelijke ontwikkelingsachterstand oplopen. Zo’n achterstand wordt zichtbaar doordat de organisatie moeite heeft om aan verwachtingen te voldoen en problemen heeft met het sociaal functioneren. Dat wordt samengevat in de volgende definitie (Kampen, 2011):

Een verwaarloosde organisatie is een organisatie waar het langdurig ontbreekt aan sturing en begeleiding van de organisatieontwikkeling als gevolg waarvan patronen van schadelijke interactie tussen leiding en medewerkers en tussen medewerkers onderling ontstaan.

Verwaarlozing van organisaties in brede zin omvat zowel veronachtzaming (‘emotional neglect’), verwenning, toegeeflijkheid en overbescherming, alsmede overschatting, het niet aansluiten bij de ontwikkelingsfase van de organisatie. Verwaarlozing is in essentie het niet ingaan door leidinggevenden op behoeften en capaciteiten van medewerkers, het niet stellen van eisen aan prestaties én het niet stellen van grenzen en normen in het dagelijkse organisatieleven. Ook daarin zijn beide dimensies van aandacht en sturing weer te herkennen. Verwaarlozing is een proces van lange duur, waarvan de effecten op termijn zichtbaar worden. Dat betekent ook dat er vaak rekening moet worden gehouden met een lange duur van het herstel.

Wat zijn kenmerken van een verwaarloosde organisatie?

Bij verwaarloosde organisaties gaat het om een ontwikkelingsachterstand. Die achterstand betekent dat het ontwikkelingsvermogen van de organisatie te laag is in verhouding tot de eventuele veranderopgave waar de organisatie voor staat. Daarom moet de ontwikkelingsachterstand van de organisatie eerst hersteld worden voordat je aan de slag kunt met de desbetreffende veranderopgave.

Hoe stel je vast of er inderdaad sprake is van gemankeerd ontwikkelingsvermogen van een organisatie? Daarvoor dien je te kijken naar de organisatiewerkelijkheid als een sociaal systeem. In dat systeem zijn er drie elementen die op elkaar inwerken en de verwaarloosde situatie in stand houden: de context, het leiderschapsgedrag en het gedrag van medewerkers (Kampen, 2011).

De context van de organisatie: ‘organizational deficits’ (te vergelijken met ‘community deficits’ in de opvoeding) zijn tekortkomingen in de organisatie zoals het ontbreken van ‘social support’ door de top en staf. Belangrijke contextuele factoren waar je naar kunt kijken zijn de ontwikkelingsgeschiedenis van de organisatie, de kenmerken van het primaire proces, de verbondenheid van de top, de houding van het hoger management en de staf ten opzichte van mogelijke verwaarlozing, alsmede de positionering van de direct leidinggevenden. Door deze contextuele factoren te verkennen kun je vaststellen welke factoren er zijn in de context van de organisatie die wijzen op verwaarlozing en die de verwaarlozing mogelijk in stand houden.

Gedrag van de leiding: ‘leadership deficits’, tekortkomingen in het leiderschap, te vergelijken met ‘parenting deficits’. Daarmee verken je wat de rol van de leidinggevenden is in het proces van verwaarlozing. Zo kun je vaststellen wat de handelingsbekwaamheid of handelingsverlegenheid van de leidinggevenden in hun rol is en onderzoeken of zij verantwoordelijkheid nemen in die rol. Daarbij wordt tevens gekeken of de (directe) leiding zelf slachtoffer is van verwaarlozing.

Gedrag van medewerkers: ‘subordinates deficits’, gedragsuitingen van verwaarloosde medewerkers, te vergelijken met ‘child deficits’ (tekortkoming in het gedrag van het kind). Bepaalde gedragsuitingen van medewerkers kunnen een verwijzing naar verwaarlozing inhouden. Zo kun je onder andere vaststellen wat de mate van zelfhandhaving van medewerkers is. Bijvoorbeeld door naar de interactie van medewerkers en leiding te kijken en de interactie in groepen te zien.

De parallel tussen ouderschap en leiderschap

De parallel met opvoeden en ouderschap kan helpen om onderscheid te maken tussen gedrag van leidinggevenden dat tot een normale ontwikkeling van de organisatie leidt en gedrag van leidinggevenden dat als verwaarlozend kan worden aangemerkt. Die inzichten kun je vervolgens gebruiken bij diagnose van verwaarlozing en bij de interventies voor herstel. Verwaarlozende leidinggevenden nemen, vanuit onvermogen of vanuit onwil, hun verantwoordelijkheid niet en pakken niet hun rol op van de leider die structuur biedt en ingaat op de behoeften, kwaliteiten en competenties van de medewerkers. Net zoals bij ouders/opvoeders dient bij leidinggevenden gekeken te worden naar hun geschiktheid voor hun rol, naar hun bereidheid om die rol te vervullen en naar de condities om die rol adequaat te kunnen vervullen.

Ouders die verwaarlozen en steeds maar toegeven, hebben geen positie tegenover hun kinderen. Leidinggevenden die niet over heldere bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de organisatie beschikken, kunnen op een vergelijkbare manier geen positie innemen naar hun medewerkers om eisen aan hen te stellen of te begrenzen. Dit herken je bijvoorbeeld aan functiebenamingen als ‘coördinator’ of ‘teamcoach’. In verwaarloosde organisaties dient gekeken te worden of de leidinggevenden, in het bijzonder de direct leidinggevenden, ‘in positie’ zijn. Dit betekent dat gekeken dient te worden naar de leidingstructuur en naar de invulling van de rol van leidinggevenden. Tevens dient bij leidinggevenden de oorzaak van het niet beschikbaar zijn en de toegeeflijkheid onderzocht te worden: is het vermijdgedrag uit onvermogen of uit onwil?

Verwaarlozend leiderschapsgedrag en de impact op de organisatie

Hoe ziet verwaarlozend leiderschapsgedrag er eigenlijk uit? Het onvoorspelbare en onveilige karakter van het verwaarlozende leiderschap bestaat uit:

  • Onzichtbaar zijn
  • Onvindbaar zijn
  • Ontwijken
  • Niet handhaven
  • Niet aanspreken
  • Vergoelijken
  • Geen waardering uitspreken wanneer er een goede prestatie is geleverd
  • Evenmin feedback geven op een slechte prestatie
  • Afwijkingen van normen en regels tolereren
  • Niet bereid tijd te nemen voor medewerkers die aandacht of hulp nodig hebben; ‘Ga maar naar…’, ‘Ik heb nu geen tijd, maak maar een afspraak.’
  • Emotioneel over nalatigheid van een medewerker, een vertraging, een misser, terwijl de leider daar zelf voor verantwoordelijk is
  • Stevige oordelen vellen over medewerkers, maar hen niet aanspreken of corrigeren
  • Opdrachten geven, maar niet (op)volgen, en teleurgesteld of boos zijn wanneer het opgeleverde resultaat niet voldoet
  • Niet ingaan op gedrag van anderen
  • Negeren van signalen
  • Relativeren van zorgen
  • Op afstand houden van mensen die ze als lastig beschouwen
  • Eigen positie koesteren
  • Geen hulp wensen

Verwaarlozend leiderschapsgedrag heeft een grote impact op de organisatie:

  • Laag niveau van inhoudelijke professionaliteit
  • Lage productiviteit
  • Stagnatie van ontwikkeling, mensen haken af
  • Sfeer van onderling wantrouwen
  • Onwenselijk gedrag zoals pesten komt regelmatig voor

Hoe kun je werken aan het herstel van een verwaarloosde organisatie?

Het herstel van een verwaarloosde organisatie krijgt vorm in een collectief leer- en ontwikkelproces (Kampen, 2017). Dit leerproces kent zes fasen. De fasen geven structuur aan het leerproces. Die fasen verlopen volgtijdelijk, maar er kan even een stap terug nodig zijn naar een eerdere fase wanneer er iets in een vorige fase onvoldoende aandacht heeft gehad, of nog niet op orde blijkt. Als adviseur treed je op als begeleider van het collectief leerproces (Kampen, 2020).

Uitgangspunten van het collectief leer-en ontwikkelproces

De uitgangspunten voor de aanpak van het collectief leerproces zijn:

  1. Verandering begint in de geleefde werkelijkheid en niet in de papieren wenselijkheid.
  2. De lijn is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de organisatie en de mensen.
  3. Embedded learning: leren tijdens en in het werk.
  4. Een methode die kan differentiëren naar verschillen in de huidige situatie, bijvoorbeeld tussen bedrijfsonderdelen of teams.
  5. Iedereen doet mee: de optie om afzijdig te blijven is er niet.

Je zult vaak merken dat er in het begin weinig enthousiasme is voor dit collectief leer- en ontwikkelproces bij leidinggevenden: ‘Moet ik dit er ook nog bij doen?’ Het antwoord is eenvoudig en luidt: ‘Ja. Sterker nog: dit is je primaire taak als leidinggevende.’

Figuur 1: de fasen van de leer-en ontwikkelcyclus

Figuur 1: de fasen van de leer-en ontwikkelcyclus

In Figuur 1 worden de verschillende fases van de leer- en ontwikkelcycles in beeld gebracht. Elke fase kent een eigen doel met bijbehorende activiteiten van de organisatieleden. Die worden hieronder toegelicht.

Fase 1: Onderzoeken van de geleefde werkelijkheid

De eerste stap heeft als doel de organisatieleden bewust te maken van hun context en hoe zij daarin acteren. Dat noemen we de geleefde werkelijkheid. De leidinggevenden maken kennis met de manier waarop zij een werkelijkheidsonderzoek kunnen doen en hoe zij daar een analyse op kunnen loslaten. Ze leren hoe ze zicht kunnen krijgen op de dagelijkse werkelijkheid. Daarvoor krijgen ze vragen mee als:

  • Wat zijn hier typerende gewoonten, gebruiken, rituelen en vanzelfsprekendheden?
  • Welke ongeschreven regels gelden hier? Hoe worden die gehandhaafd? Wanneer weet een nieuwkomer dat hij een regel overtreedt?
  • Hoe is het taalgebruik?
  • Welke geschiedenis heeft men met elkaar? Hebben de gedeelde ervaringen of de verhalen daarover nog invloed?
  • Hoe sterk of hoe onsolide is de cohesie: (zeer) gesloten naar de buitenwereld, los zand, open?
  • Hoe gaat men om met nieuwelingen? Wanneer hoor je erbij?
  • Kunnen medewerkers feedback ontvangen? Geven zij elkaar ook feedback? Geven zij hun leidinggevende feedback?
  • Hoe zijn de informele verhoudingen? Is/zijn er informele leider(s)? Gaan collega’s ook buiten het werk met elkaar om?
  • In welke mate accepteren medewerkers kaders en leiding?
  • Hoe gaat men om met nieuwe ontwikkelingen? Hoe gaat men om met tegenslag?

De leidinggevenden houden in deze fase een dagboek bij waarin ze noteren wat hen opvalt en wat hun gedachten en reflecties daarbij zijn. Bijvoorbeeld: ‘Ik was verrast door wat mijn betrouwbaarste teamleider me even tussen neus en lippen door meedeelde. Heb ik mij dan door hem laten misleiden? Wat weet ik nog meer niet? Hoe komt het dat ik dat soort dingen mis?’

De leidinggevenden halen individueel hun werkelijkheid op. Dat doen zij door zich te verwonderen over ‘waarom dingen gaan zoals ze gaan en waarom ze zo dikwijls anders gaan dan bedoeld of gedacht’. Ze doen dit in het dagelijks organisatieleven, tijdens hun werk. Dat vraagt om alertheid en om discipline in het maken van dagboekaantekeningen. Het dwingt om even afstand te nemen van de dagelijkse hectiek, erboven te zweven en je te verwonderen.

Fase II: Duiden van de patronen: naar de plek der moeite

Het proces van analyseren en duiden van de sociale werkelijkheid is een ontdekkingstocht. Door alert te kijken, informatie te combineren, vragen te stellen, verwondering uit te spreken ontstaat al associërend een steeds completer beeld van de werkelijkheid. Zelfonderzoek en -reflectie is voor de organisatieleden onmisbaar. Ze dienen zich af te vragen: waarom heb ik dit niet (eerder) opgemerkt, waarom ging ik daar niet op in, waarom was ik daar teleurgesteld of boos over? Ook in relatie tot anderen: waarom zeg ik daar niets van, waarom spring ik daar altijd weer in, waar komt mijn gevoel van onbehagen vandaan? Ieder is dus zelf ook een belangrijke bron van informatie over de sociale werkelijkheid: hij kan zijn eigen gevoel als diagnose-instrument gebruiken. Dat kan behoorlijk confronterend zijn. Het is belangrijk om dit ongemak te delen met collega’s. Die hebben dat waarschijnlijk ook.

Het analyseren en duiden is behalve een individuele zoektocht ook een collectief proces. De doorlooptijd is gemiddeld een half jaar. Veranderaars komen bij elkaar in intervisiebijeenkomsten. Het is gebruikelijk om twee of drie intervisierondes te doen waarin de deelnemers de dagboeken aan elkaar laten lezen en de inhoud over en weer becommentariëren.

Fase III Formuleren en contracteren van de veranderopgave

De veranderopgave in een verwaarloosde organisatie gaat voor tachtig procent over datgene wat verzuimd is, wat genegeerd is, over het doen wat er al is zoals het onder normale omstandigheden zou horen te gaan. In verwaarloosde organisaties moet dit eerst opgepakt worden: niet-geïmplementeerd beleid, werkroutines die niet (meer) gedaan worden zoals werkoverleg of functioneringsgesprekken, communicatieprocessen en overlegstructuren die in het ongerede zijn geraakt, taken en rollen die niet of anders worden ingevuld, werkroosters die niet worden gevolgd, afspraken die ‘vergeten’ worden, vrijheden die mensen nemen omdat er toch niet op gelet wordt, signalen over werkdruk die niet zijn opgepikt, leidinggevenden die niet beschikbaar zijn, elkaar niet aanspreken, helpen of begrenzen, mensen die nutteloos werk doen, mensen die coördinerende rollen op zich hebben genomen omdat anderen hun werk niet doen.

Dit zijn allemaal onbewust in stand gehouden disfunctionele aspecten in het dagelijkse organisatieleven die negatieve invloed hebben op de organisatie, de motivatie en het welbevinden van mensen. De andere twintig procent gaat over de bewust destructieve aspecten van zelfhandhaving. Voorbeelden hiervan zijn vormen van schadelijk gedrag naar personen, zoals intimideren, pesten, ondermijnen, diefstal van tijd of eigendommen en ontwijkgedrag (withholding effort).

Bij de tachtig procent gaat het over ‘herstellen en mogelijk maken van een normaal dagelijks organisatieleven’. Daarin zitten ook de achterstanden, dat wat verzuimd is van de mensen te verlangen (en waarin ze zijn gefaciliteerd), denk aan vakopleidingen, vaardigheidstrainingen gerelateerd aan het primaire werk, persoonlijke ontwikkelplannen. Dit gaat over aandacht voor gezondheid en arbeidsomstandigheden. Hiertoe behoort ook het verzuim om mensen ‘op te voeden’ in het ‘leven in groepsverband’, wat nu eenmaal hoort bij het lidmaatschap van een organisatie. Gek genoeg is samenleven in de context van een school, een klas, een groep wel onderdeel van de ontwikkeling van kinderen op een basisschool, maar zien we dit niet vanzelfsprekend terug in organisaties.

 

Dan komen we bij de twintig procent zelfhandhavingsgedrag. Hier is het zaak een norm te stellen. Dit type gedrag beëindigen veelt geen uitstel en het dient direct begrensd en gecorrigeerd te worden. Een beetje verbieden van pesten bestaat niet; we staan dit als organisatie gewoon niet toe, nooit, daar zijn geen excuses voor. Tegelijkertijd is er preventie nodig. Er gaat een preventieve werking uit van het bespreekbaar maken en houden van pestgedrag in het teamoverleg, het beschermen van mensen die pestgedrag signaleren en corrigeren, en het trainen in het herkennen van signalen.

Bij deze twintig procent van de veranderopgave is de opgave strikt en duidelijk: ‘Dit negatieve gedrag willen wij niet meer.’ Het werkt verhullend wanneer het tegengaan van pesten wordt geformuleerd als: ‘Wij willen dat iedereen hier respectvol met elkaar omgaat.’ Op die manier ga je aan de ernst van pesten voorbij. De consequenties worden er ook bij vermeld: wie op pesten wordt betrapt, krijgt een waarschuwing en heeft een aantekening in het dossier. Bij herhaling volgt ontslag.

Voor de tachtig procent interventies voor herstel van het normale organisatieleven geldt: kleine stapjes, dichtbij, in het werk. Herstel vindt niet plaats door externe trainingen of opleidingen te volgen of door hotelconferenties te organiseren. Het moet een normaal onderdeel worden van het werken. Dit bereik je door al doende te leren in de praktijk onder begeleiding van de adviseur. De twintig procent interventies tot stoppen van schadelijk gedrag vragen om ‘doen’ en niet om ‘overleggen’. Het opstellen van gedragscodes is een zinloze activiteit. Het gaat om durven begrenzen en corrigeren.

Fase IV:  Vormgeven van het interveniëren in de praktijk

De MT-leden gaan in het dagelijkse organisatieleven aan de slag met hun veranderopgave. Alles wat ze in hun rol doen verbinden ze met de veranderopgave. Daardoor gaan ze hun prioriteiten anders stellen. In de drukke agenda scheppen ze ruimte om beschikbaar te zijn voor hun mensen en om in de dagelijkse operatie te zijn in plaats van in vergaderruimten te verblijven of stukken te schrijven.

De MT-leden maken een verdiepingsslag naar de praktijk door hetzelfde proces van fase 1 tot 3 te doorlopen met het eigen team en de medewerkers. Zij vragen van hun teamleiders om ook een werkelijkheidsanalyse te maken en een veranderopgave te formuleren voor hun team. De manager, het MT-lid, organiseert inhoudsloze momenten in het managementoverleg met de teamleiders en in de bila’s die hij periodiek met hen houdt.

De teamleiders delen hun observaties en ervaringen met hun medewerkers en stellen ook daar de norm: ‘Wat vinden wij normaal?’ Ze integreren het uitwisselen van observaties over houding en gedrag in het reguliere overleg dat zij met hun medewerkers voeren. In een technisch bedrijf met een buitendienst wordt daar bijvoorbeeld het vaste moment van de weekstart voor gebruikt. In een zorginstelling is dat de dienstoverdracht. In een school de docentenkamer. De teamleider plant met een zekere regelmaat tijd om mee te lopen met medewerkers en maakt tijd vrij op betekenisvolle momenten. Hij weet wanneer zijn mensen spannende momenten meemaken, zoals wanneer ze een conflict in een team bespreken of een complexe klus klaren.

Fase V: Anders doen: afleren en aanleren

Het afleren en aanleren is gekoppeld aan de veranderopgave. Dit betreft het anders handelen in de geleefde werkelijkheid. De leidinggevende gaat in zijn rol anders acteren.

Dit kan gaan over: (niet limitatief bedoeld)

  • Beleidsdrukte reduceren
  • Werkroutines naleven
  • In je rol komen of een andere rol aannemen
  • Gewoonten en vanzelfsprekendheden doorbreken
  • Voorwaarden scheppen
  • Verwachtingen waarmaken
  • Ongewenst gedrag doorbreken

Patronen van schadelijke interactie vallen te keren met behulp van verschillende interventies:

– Erop ingaan. Dit moet een leidinggevende doen bij gedrag uit onvermogen, zoals niet weten hoe je op een dominante collega moet reageren. Of wanneer er achter een opmerking (verpakte) hulpvragen schuilgaan.

Begrenzen. Dat betreft al het grensoverschrijdend en schadelijk gedrag naar personen en/of de organisatie. Het gedrag kan openlijk zijn, maar het kan zich ook uiten in de vorm van insinuaties of steken onder water. Hier is nooit een geldig excuus voor. Begrenzen is het effectiefst als het duidelijk en beheerst gebeurt. Durf een norm te stellen: dit doen we hier niet.

– Negeren. De derde vorm van doorbreken is je niet laten verleiden tot meedoen aan het spelgedrag. Dit lijkt tegenstrijdig en vaak steken leidinggevenden veel energie in het nog eens uitleggen waarom er een verandering nodig is. Spelgedrag echter duidt op een poging om verantwoordelijkheid buiten zichzelf te legen, en daar mogen medewerkers niet langer mee wegkomen. Een valkuil voor veel goedbedoelende leidinggevenden is wanneer medewerkers hen uitproberen, uitlokken, of provoceren. Het voelt als ‘het bloed onder de nagels vandaan halen’ en het leidt tot ergernis, frustratie en een emotionele reactie of straf. Niet op ingaan dus.

Fase VI: Reflecteren en leren

Terugkijken op vijftien jaar interveniëren in verwaarloosde organisaties levert het inzicht op dat er steeds leerprocessen worden georganiseerd en begeleid. Dat gebeurt op maat, waarbij reikwijdte, schaalgrootte en context verschillen. De doorlooptijd van mijn betrokkenheid bedraagt doorgaans meerdere jaarcycli van een organisatie, variërend tussen twee en vijf jaar. Het uitgangspunt is steeds: werken aan organisatieontwikkeling doe je door een collectief leerproces te organiseren. Dat gaat over zowel af- als aanleren, meestal in die volgorde. Het leerproces speelt zich af in de organisatie binnen de context van die organisatie; het is embedded learning. Het leren is dus altijd gekoppeld aan rollen, taken, verantwoordelijkheden, aan datgene waarvoor mensen aangenomen zijn. Het leren zelf vindt nooit buiten de organisatie plaats. Reflecteren soms wel, wanneer het verstandig is afstand te nemen om ongestoord te kunnen reflecteren op het leren. Ook daarin valt een parallel te maken met goed ouderschap. Reflecteren op ouderschap lukt vaak ook beter als je als ouder even uit de dagelijkse hectiek van het opvoeden stapt.

Samengevat kunnen we als organisatieadviseurs en leidinggevenden veel leren van ouderschap en opvoeding over leiderschap en de zorg voor onze organisaties. Zodat je als adviseurs en leidinggevenden met elkaar stap voor stap kunt bouwen aan het herstel van verwaarloosde organisaties.

Op de hoogte gehouden worden?

Elke maand sturen we nieuw gepubliceerde kennisartikelen en houden we je op de hoogte van (gratis) inspiratiesessies en relevante informatie over onze academische opleidingen.