De vooruitgang voor zijn.

Blog

In gesprek met Maaike Arends

Maaike ArendsVeel van de academische opleidingen bij AOG School of Management benaderen het leiderschap vanuit cognitie en vaardigheden. Bij het nieuwe programma Persoonlijk Leiderschap in Transitie, staat de vraag centraal wie je zelf bent en hoe je persoonlijk in elkaar steekt. Voor veel professionals en managers een unieke mogelijkheid om hun leiderschap een nieuwe dimensie te geven. Sociaal- en organisatie psycholoog Maaike Arends is een van de programmaleiders. Samen met veranderkundige Marco de Witte en bedrijfseconoom Michiel Nannen draagt zij de leiding over dit nieuwe programma Persoonlijk Leiderschap in Transitie. Aan de hand van drie vragen aan Maaike Arends laten we u alvast kennismaken met haar gedachtengoed.

Waar komt jouw drive uit voort om je in te zetten voor transformationeel leiderschap?

Ik merkte al vrij vroeg in mijn leven op, dat er in het contact tussen mensen op relatie-niveau allerlei dingen gebeuren die zuiver vanuit het moment zelf bekeken, niet rationeel verklaarbaar waren. Dit fascineerde mij en vragen als ‘waarom wordt iemand door deze boodschap zo geraakt’ of ‘hoe komt het dat iemand onverwacht zo boos kan worden?’ kwamen regelmatig bij mij op. Ik observeerde het niet alleen, maar voelde het in mijn eigen relaties ook zelf. Intrigerend vond ik dat. En tegelijkertijd ook bijzonder, want blijkbaar geven wij een ander in die momenten onbewust toch vrij veel ‘macht’ over onze eigen gemoedstoestand.

Hoewel vooraf niet bedacht, bleek mijn studiekeuze ‘sociale en organisatiepsychologie’ dan ook erg goed aan te sluiten bij mijn nieuwsgierigheid. Later heb ik vanuit mijn professie vele transities mogen begeleiden; persoonlijke, groepsgerichte en organisatieveranderingen. Ik had in mijn studietijd deels antwoorden gekregen op mijn vragen, maar bleef nieuwsgierig en geïntrigeerd. Ik kon emoties en gedragspatronen observeren en cognitief verklaren. Kon ook anderen deze inzichten geven en toch bleek de praktijk weerbarstig. Ook al wisten we wat we wilden, kenden we onze gedragspatronen (die mee of tegen werkten aan de gewenste beweging), toch lukte het ons niet altijd om in het moment de juiste keuzes te maken. Verwonderd constateerden we dan achteraf dat het patroon ons over had genomen.

Precies in het moment van transitie, als het bekende, vertrouwde systeem verandert, dienen zich de spanningsvelden tussen mensen aan. Natuurlijke spanningsvelden, die lastig en pijnlijk kunnen zijn. Die er echter ook bij horen en wanneer betrokkenen het echt aan durven gaan, de ingang bieden tot verandering in de gewenste richting. Ik zeg hier bewust ‘durven’, omdat ik er door de jaren heen van overtuigd ben geraakt dat daar de sleutel ligt. Niet in ‘willen’ of ‘moeten’, maar in durven kiezen voor het onbekende. Voor zo transparant mogelijk benoemen van wat je ervaart, wat je voelt, waar je bang voor bent. Niet benoemen buiten het systeem, met vertrouwde personen die geen onderdeel zijn van de verandering. Nee, juist in de spanning van het moment, met de betrokkenen zelf. Met alle onzekerheden over wat dit gaat doen in de relatie en de consequenties die het heeft voor jou persoonlijk. ‘Moeten’ kan daarbij nodig zijn als start, om de urgentie te creëren. ‘Willen’ kan een krachtige, interne motor zijn. ‘Durven’ maakt echter dat er echte veranderingen plaatsvinden. Daar is persoonlijk leiderschap voor nodig en een systeem dat deze beweging stimuleert. In dat systeem heb je leiders nodig die ontvankelijk zijn voor dit soort van ‘durven’ en die dit laten zien door expliciet ‘durven’ te waarderen (ook al lijkt dit zich even tegen hen te keren). Die ook zelf het voorbeeld durven geven door onzekerheden te benoemen, omdat ze weten dat deze persoonlijke kwetsbaarheid (en dat is iets anders dan gekwetst zijn) hen krachtig maakt. Transformationeel leiderschap, waarbij je zelf meespeelt in plaats van de buitenstaander blijft die toekijkt en het wel weet. Waarbij het jezelf openstellen, de basis vormt om in contact te treden met de belangrijke ander. Leiderschap waarin kracht en kwetsbaarheid samen komen en mensen de bereidheid voelen zich te laten raken, zodat zij van binnenuit durven te kiezen voor het veranderidee. Dat ik een zinvolle bijdrage mag leveren aan dit ontwikkelproces ten dienste van een gewenste beweging, geeft mij een rijk gevoel.

Welke filosofie ligt ten grondslag aan jouw fysieke en mentale methodiek?

Interessante vraag, omdat ik in mijn overtuigingen op ‘leren en ontwikkelen’ zelf een behoorlijke transitie heb doorgemaakt. Universitair opgeleid, heb ik lange tijd gedacht dat leiderschap onlosmakelijk verbonden is met kennis vergaren, het vergroten van vaardigheden en capaciteiten. Terugkijkend heb ik echter zelf mijn eigen kracht als transformationeel leider ontdekt door een persoonlijke transitie waar geen ontkomen aan was. Jaren geleden werd ik geconfronteerd met een ernstig, onbekend hersenvirus en werd ik van observant ineens zelf speler. Na een periode van pure overleving (zie de parallel met menig transitie), waarin ik succesvol putte uit fysieke kracht en doorzettingsvermogen, kwam het moment van heropbouw van mijn relaties in de systemen waarin ik daarvoor participeerde. Systemen met allemaal welwillende en zorgzame mensen, die zeer betrokken waren bij mijn situatie maar wel vanuit een ander perspectief. Ik kreeg alle ruimte maar wilde er gewoon weer bij horen, precies zoals het was. En ja, dat ging natuurlijk niet. Want ik was iemand anders, die niet alles zomaar kon als daarvoor. Thuis was dit geen probleem, want daar was ik mij zelf met alles wat daarbij hoorde. Echter naar de buitenwereld teerde ik op wat ik heel goed kende en mij altijd had geholpen; ‘daadkracht, doorzettingsvermogen en er vol voor gaan’. En toch nam mijn onzekerheid toe en voelde ik me geen deel van het geheel. Pas, en dat heeft best een tijd geduurd, toen ik durfde toe te geven dat ik niet krachtig maar kwetsbaar was, bleek dat anderen juist daarop zaten te wachten. De gevoelde afstand, had ik, in al mijn onwetendheid, zelf gecreëerd.

Dit inzicht, dat jaren na mijn ziekte kwam, heeft mij geïnspireerd de kracht van het cognitieve (dat hoort toch ook bij mij!) te verbinden met de diepere lagen van het mens zijn. In transitieprocessen helpt het enorm wanneer overtuigingen geconfronteerd mogen worden, mensen zicht blijven houden op wie ze zijn (identiteit) en wat ze willen bijdragen aan het grotere geheel (zingeving). Hier is zelfbewustzijn voor nodig dat ontwikkeld wordt door reflectie, maar nog veel meer door je bewust te zijn wat er lijfelijk met je gebeurd in het moment. Het kunnen ervaren van emoties in je lijf, nog voordat deze gevoed worden door alle vaste overtuigingen, geeft keuzevrijheid in gedrag. Het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap (zelfbewustzijn, zelfsturing en zelfverantwoordelijkheid) is daarmee een onlosmakelijk deel van transformationeel leiderschap. De transformationele leider weet zijn persoonlijk leiderschap vervolgens ten dienste te stellen van de gewenste beweging in de specifieke context van het systeem en de systeemomgeving. Leiderschapsontwikkeling gaat dan niet zozeer over het veranderen van jezelf, veel meer gaat het over het durven laten zien wie je eigenlijk al bent, juist in de spanning van de verandering en in de samenwerking met belangrijke anderen.

Hoe verbind je deze methodiek met jouw praktijk als organisatiepsycholoog?

Zoals ik dat ook zelf heb mogen ervaren, triggert transitie onzekerheid en soms zelfs angst. Mensen zijn sociale wezens en willen erkend en gezien worden in een systeem. Zij willen ook invloed op dat systeem hebben vanuit gelijkwaardigheid als mens. Dat botst regelmatig met het feit dat we niet gelijk zijn in datzelfde systeem. Immers ieder van ons heeft zijn eigen formele of informele positie, met bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. In transitieprocessen is het van belang dat mensen spanningsvelden durven te benoemen en ze in contact durven aan te gaan. Niet om ze op te lossen, wel om ze te verhelderen en ervan te leren ten dienste van het geheel en dus de gewenste beweging. Hiervoor is vertrouwen nodig. Echter de onzekerheid, die natuurlijkerwijs een rol speelt in veranderen, helpt hierbij niet mee. Daar waar juist open stellen en het aandachtsvolle gesprek vanuit gelijkwaardigheid en geloof in goede intenties nodig is, worden stellingname en subgroep vorming gestimuleerd. Immers als je geen vertrouwen meer voelt, voelt het wel als erg risicovol om je open te stellen op de kwetsbare punten. Terwijl precies dit open stellen, begrip geeft en dus weer vertrouwen. Soms heb je dan even een buitenstaander nodig om te benoemen wat er in de onderstroom speelt. Niet omdat je het zelf niet kunt in rustig vaarwater. Wel omdat je op stormachtige zee toch minder ziet. In mijn werk als organisatiepsycholoog kan ik die extra ogen zijn en de vertaler van dat wat er is. Kan ik gedragspatronen benoemen, die van invloed zijn op de gewenste beweging. Juist omdat ik die patronen zelf niet heb in dit systeem. Mijn persoonlijke transitie is dat ik geleerd heb, dat ik dat het beste kan doen als mens en niet als alwetend buitenstaander. Niet als docent, wel als facilitator in het gesprek over waarheden.

Wilt u meer weten over het programma Persoonlijk Leiderschap in Transitie? Download hier de brochure.

Op de hoogte gehouden worden?

Elke maand sturen we nieuw gepubliceerde kennisartikelen, houden we je op de hoogte van nieuwe opleidingen en geven we af en toe korting op evenementen.