De vooruitgang voor zijn.

Blog

Gedoe komt er toch

Talloze organisaties zijn op weg naar een organisatie met kenmerken als “verantwoordelijkheden laag in de organisatie, samenwerking – al dan niet in teams -, innovatief vermogen, klantgerichtheid, resultaatgerichtheid, flexibiliteit, en ondernemerschap”. Vraaggestuurde, lerende of nieuwe organisatie genoemd. Een stevige organisatieverandering, die veel gedoe geeft. En maar al te vaak mislukt.

De organisaties die deze verandering inzetten hebben vaak last van het tegenovergestelde, zoals top down besluitvorming, teveel schuttingen of eilanden, te weinig samenwerking, te weinig flexibiliteit, teveel regels of te weinig verantwoordelijkheid. Dit verwijst naar de organisatieprincipes – rationaliteit, stabiliteit, top down besluitvorming en het scheiden van denken en doen – van een (machine)bureaucratie. In control zijn, houding en gedrag inregelen, 2.0, veranderingen uitrollen…zijn begrippen uit deze organisatie. De bijbehorende veranderstrategie, reizen of reorganiseren, begint met het uitwerken van een nieuw organisatieontwerp (blauwdruk) om geruime tijd later aan houding en gedrag te beginnen, de implementatie.

The medium is the message

Wanneer organisaties meer richting een vraaggestuurde organisatie willen, is dit in feite een principiële organisatieverandering, dat wil zeggen dat men een organisatie nastreeft die op andere organisatieprincipes is gestoeld. Om dit te laten slagen, dient men de belangrijkste wet in organisatieverandering in acht te nemen: the medium is the message. Dit houdt in dat de aanpak van de organisatieverandering gebaseerd moet zijn op de principes van de gewenste organisatie. De aanpak bepaalt het resultaat. Hier gaat het veelal mis. Niet zelden valt men in de valkuil van de structuur aanpakken, teveel top down besluiten nemen, regels en procedures veranderen e.d., kortom van reorganiseren, de gebruikelijke veranderstrategie in dat type organisatie. En, het resultaat is dan – the medium is the message – ook weer een …bureaucratie.

Boven en onder de streepgedoe onder de streep

Anders gezegd, telt in deze organisaties vooral de wereld boven de streep – de ratio dus – en de wereld onder de streep – de relaties, emoties, energie, samenwerking en dus ook gedoe – wordt zoveel mogelijk genegeerd of weggeregeld.

De genoemde gewenste organisatiekenmerken – samenwerking, verantwoordelijkheid, klantgerichtheid, innovatief vermogen e.d. – zijn juist kenmerken uit het domein onder de streep. Om succesvol te zijn, zou de aanpak van bedoelde verandering dus een aanpak moeten zijn, die past “onder de streep”.

De valkuil bij deze organisatieverandering is dus, anders gezegd, het aanpakken van “onder de streep” problemen met een aanpak “boven de streep”.

Gedoe komt er toch

Elke verandering geeft gedoe. Wanneer ons iets overkomt, wat we niet zelf hebben bedacht, is er altijd een emotionele reactie, die ons in een golfbeweging langs ontkenning, woede, apathie terug naar energie voert (Kubler Ross). Dit geldt ook voor organisatieverandering, waar een collectieve emotionele reactie plaatsvindt, die we dan weerstand noemen. Mensen zijn bezorgd over hun toekomst, twijfelen of de verandering wel een verbetering is, vragen zich af of ze de nieuwe uitdaging professioneel wel aan kunnen, maken zich zorgen over de werkrelaties die wellicht verbroken of veranderd worden, weten niet hoe de verandering precies eruit ziet of uitpakt etc. Deze weerstand – gedoe dus – is onontkoombaar en de kern van daarmee omgaan als leidinggevende bestaat in belangrijke mate uit het erkennen ervan en het ruimte geven, en het niet onderdrukken of wegpoetsen. Erkennen betekent dat je als leidinggevende ziet dat deze weerstand vooral uit vormen van bezorgdheid of angst bestaat en geen onwil is. Dit is essentieel omdat, wanneer je het als onwil ziet, je bewust of onbewust je aanpak daarop afstemt. En die is bij onwil anders dan bij bezorgdheid of angst. The medium is the message. Ruimte geven betekent dat je aandacht geeft aan het weerstandsproces door het team of de organisatie de tijd te geven om door de golfbeweging te gaan, en niet het ontkent, wegmoffelt of onderdrukt.

Wordt de organisatieverandering en de bijbehorende weerstand met een reorganisatie – dus boven de streep – aangepakt, dan zal de weerstand, die ontegenzeggelijk onder de streep zit, alleen maar groter worden of veel langer doorwoekeren. Energie loopt weg, gebrek aan vertrouwen groeit over en weer en verwordt wellicht zelfs tot wantrouwen ….en uiteindelijk loopt de verandering veelal vast. Niet door het gedoe op zichzelf dus, maar door de wijze van aanpakken ervan.

Gedoe op tafel

Twee organisatieprincipes zijn essentieel voor het welslagen van deze nieuwe organisaties. De eerste is dat de professionals zelf verantwoordelijk zijn voor de uitoefening van hun vak en de ontwikkeling van hun vakmanschap. Deze staat zelden ter discussie. De tweede is dat de professionals verantwoordelijk zijn voor de samenwerking, zonder welke zij hun vak meestal niet eens uit kunnen oefenen, en daarmee ook voor het gedoe dat in die samenwerking af en toe ontstaat. Niet alleen bij verandering. Deze laatste is moeilijker, omdat niet zelden de professionals bij gedoe toch weer naar hun leidinggevende kijken. Begrijpelijk in de zin dat gedoe met collega’s uiteraard spannend is, maar voor het welslagen van de organisatie funest. Begrijpelijk ook omdat professionals en hun managers in bureaucratieën niet anders gewend waren. Komt de verantwoordelijkheid voor de samenwerking echter weer bij de leidinggevende terecht dan is dit een wezenlijke stap terug naar de organisatie waar we juist van weg wilden. Lukt het wel om dit principe werkend te krijgen, dan komt de energie, die in gedoe besloten ligt, vrij om de nieuwe organisaties vorm te geven.

Leiding geven bij gedoe

Om het tweede principe te doen werken heeft de leidinggevende een belangrijke rol. Vooral bij het op tafel krijgen van gedoe, nu helder is dat professionals allerlei redenen hebben om gedoe niet op tafel te brengen, hierbij gelegitimeerd door het klassieke organisatie-denken. Nu heeft de leidinggevende de rol om het gedoe te agenderen, voorop te gaan in het bespreekbaar maken of zelfs zijn leidinggevende positie (macht) te gebruiken om partijen aan tafel te krijgen om gedoe te bespreken. Dit vereist nogal wat van de leidinggevenden van nu en morgen. Allereerst vraagt het inzicht in samenwerkingsprocessen en fenomenen van gedoe om in te kunnen schatten wat er speelt en wat een juiste interventie is. Maar ook een aantal meer persoonlijke zaken, zoals het lef om gedoe te agenderen en wellicht ook onder vuur te komen liggen, de bereidheid om de eigen rol in het gedoe te bezien en erkennen, en inzicht in de eigen persoonlijkheid. Eigen-wijsheid samengevat. En dit geldt mutatis mutandis uiteraard ook voor de professionals.

Des te meer reden om managers van dit gedoe op de hoogte te brengen in de leergang: Leiderschap in Management.

Dit bericht is een bijdrage van Jacqueline Jansen. Zij is docent in de leergang Leiderschap in Management. Zelfstandig organisatieadviseur. Studeerde klinische- en organisatiepsychologie (Drs. in 1985) en behaalde een MBA bij Nyenrode (1988). Werkzaam bij de Koninklijke Marine ( 1985 tot 1989) en als HR manager en Secretaris der Directie bij TV facilitair bedrijf de Cinevideogroep. Sinds 1995 gevestigd als zelfstandig adviseur. Nauw samenwerkend met Joop Swieringa: Jansen & Swieringa, adviseurs in verandering.

Jacqueline Jansen en Joop Swieringa zijn organisatieadviseurs en auteurs van “Gedoe komt er toch” (Scriptum 2005) en “Gedoe op tafel” (Scriptum 2013).

Op de hoogte gehouden worden?

Elke maand sturen we nieuw gepubliceerde kennisartikelen, houden we je op de hoogte van nieuwe opleidingen en geven we af en toe korting op evenementen.