Excelleren in Onderwijsbestuur

Analyseren wat er aan de hand is, een team vormen, de koers bepalen, een plan maken en dat gestaag uitvoeren. Dat is in een notendop de aanpak van Ineke Donkervoort (1953), voorzitter van het College van Bestuur van het ROC Drenthe College. Sinds haar studie economie aan de VU heeft ze in vele organisaties opgetreden als verandermanager. Met de resultaatgerichte aanpak van een echte topsporter heeft ze ook het Drenthe College weer op koers gekregen. ‘Ik zoek de grenzen op, want het kan altijd beter.’

Als studente economie aan de VU was Ineke Donkervoort al een vrouw met een missie. Ze roeide en ging mee naar de Olympische Spelen van Moskou in 1980. Die mentaliteit straalt ze nog steeds uit: achterover leunen is niet haar stijl: ‘Ik ben niet het type dat op de winkel past. Als je interim manager bent, is er altijd iets mis: de organisatie is bijna failliet, mensen zitten ziek thuis. Ik analyseer eerst met mensen in en buiten de organisatie wat er aan de hand is en bepaal dan met een team wat een succesvolle koers zou kunnen zijn.’ Kenmerkend is haar doelgerichtheid. ‘Het is belangrijk om een team te vormen en dan samen de route uit te stippelen. Een team dat past om een keukentafel, met mensen die dagelijks contact hebben met de werkvloer en goed weten wat daar gebeurt. Op die manier kom je tot betere besluiten.’ Als duidelijk is welke kant de organisatie op moet gaan, wijkt ze niet meer van dat doel af. ‘Aardbevingen voorbehouden, blijf ik scherp op koers richting het doel. Natuurlijk kom je onderweg obstakels tegen. Als je van Amsterdam naar Rome gaat, moet je de Alpen over. Je kunt wel denken bij de eerste Alp dat het meevalt als je naar oosten of westen uitwijkt, maar dat heeft geen zin. Je moet er vroeg of laat overheen.’

Wispelturigheid politiek
Donkervoort werkte als econoom bij de Rijksoverheid, ging als verandermanager aan de slag bij consultancybureau Boer & Croon en haalde de bezem door tal van organisaties in de sport, het onderwijs en de zorg. In 2007 verhuisde ze naar het Noorden en ging in Leeuwarden aan de slag als crisismanager bij de Openbare Scholen-gemeenschap Piter Jelles, waar vijf directeuren na de zomervakantie ziek thuis zaten. Het jaar erna diende zich de vacature bij het College van Bestuur van het Drenthe College aan: een ROC in zwaar weer. ‘Die tijd hebben we gehad: we zijn het vijfde ROC van Nederland, financieel hebben wij het op orde.’ Hoewel het Drenthe College zelf goed draait, is Donkervoort niet tevreden. ‘Een probleem is de wispelturigheid van de politiek, die er geen rekening mee houdt dat grote uitvoeringsorganisaties niet zo maar van koers kunnen veranderen. Politieke compromissen zijn lang niet altijd uitvoerbaar. Rekenen en taal voor iedereen of toch weer niet? Marktwerking of toch weer niet? Van een rekendocent kun je niet even een installateur maken. Gegeven de politiek en de veranderende omgeving moeten wij onze organisatie dus flexibiliseren. Huisvesting, arbeidsvoorwaarden, wachtgeldregelingen, maar ook cultuur zijn daar nog niet op afgestemd. Daar ligt dus een uitdaging.’

Onvoorspelbare arbeidsmarkt
Een zelfde uitdaging ligt in het verstandig omgaan met de maatschappelijke wens om mbo-instellingen flexibel in te laten spelen op de behoefte van de arbeidsmarkt. ‘De arbeidsmarkt is onvoorspelbaar. Tot een jaar geleden riep iedereen dat we mensen moesten opleiden voor de zorg. Meer handen aan het bed. Maar voor veel leerlingen die vier dagen in de week werken en een dag naar school gaan in die sector zijn dit jaar de banen weggevallen. Hetzelfde gebeurt in de techniek. Bedrijven hebben geen werk voor onze leerlingen, dus ook geen opleidingsplaatsen. Maar als de economie straks aantrekt, krijgt het onderwijs het verwijt dat we niet de juiste mensen hebben opgeleid. Overigens is dat niet nieuw: toen ik jaren geleden als woordvoerder werkte voor minister Ien Dales moest er opeens meer blauw op straat komen. Ien zei toen: ‘Ik heb echt geen blik agenten onder mijn bureau staan. Het kost vier jaar tijd om een agent op te leiden. Als die agenten nu niet in opleiding zijn, kan ik niet aan jullie wensen voldoen.’

Juist omdat de arbeidsmarkt onvoorspelbaar is, raadt Donkervoort jongeren aan hun passie te volgen. ‘Laat jongeren een zo hoog mogelijk diploma halen in een vakgebied dat ze echt interesseert. Als je bijvoorbeeld gek op sport bent, ga dan een sportopleiding doen. Of je in dat domein werk vindt, weet je niet van te voren, maar met een zo hoog mogelijk diploma vergroot je kansen op werk in de toekomst. In elke opleiding dagen wij leerlingen uit ook algemene competenties te ontwikkelen: probleemoplossend vermogen, creativiteit, doorzettingsvermogen. Verder hebben we aandacht voor persoonlijke ontwikkeling. Allemaal zaken die bedrijven steeds belangrijker vinden. Vakkennis veroudert immers heel snel.’

Opleiding incompany
Haar eigen loopbaan weerspiegelt haar drive om zich te blijven ontwikkelen. ‘Hoe druk ik het ook heb, ik maak altijd tijd voor een opleiding ernaast, omdat ik het belangrijk vind om te kunnen reflecteren op wat ik aan het doen ben.’ Daarmee komt ze op de noodzaak om een leven lang te leren. ‘Daar geloof ik heilig in. Ik heb na mijn studie economie veel cursussen en opleidingen gedaan, waaronder de flexibele Master bij AOG School of Management. Ook voor onze medewerkers is het belangrijk dat ze zich blijven ontwikkelen. Om lesuitval te voorkomen halen we cursussen naar het Drenthe College. Vier keer per jaar plannen we een week zonder reguliere lessen en bieden wij medewerkers de mogelijkheid in huis cursussen te volgen. Medewerkers moeten er nog wel aan wennen om de cursussen in te passen tussen andere werkzaamheden en in te zien hoe belangrijk het is om te blijven leren. Maar zonder dat kun je je toch eigenlijk geen professional noemen. Bovendien is de tijd van life time employment voorbij. Blijven ontwikkelen betekent perspectief houden.’

Managers bij het Drenthe College volgen een eigen traject. Donkervoort: ‘Manager-zijn in het onderwijs is echt een vak. Een goede manager moet iets toevoegen aan het team en luistert naar mensen op alle niveaus. Dan pas hakt hij een knoop door en is iemand het daar niet mee eens, dan gaat hij opnieuw het gesprek aan.’ Samen met AOG School of Management heeft ze daarom een incompany leergang Strategisch Leiderschap ontwikkeld. Die leergang is eerst gevolg door het Centraal Management Team (CMT), en vervolgens een iets ander versie door de opleidingsmanagers van Drenthe College. Het CMT doet nu een vervolg, waarbij er ook input verzameld wordt voor het strategisch plan voor de periode 2014-2017. ‘Doordat we dit in company doen, hebben we de leergang kunnen afstemmen op wat wij zelf nodig hebben. Daarover heb ik pittige gesprekken gevoerd, ik ben een zeer kritische klant. Ik wil bijvoorbeeld precies weten welke docenten de leergang geven. Is een docent ziek, dan wil ik invloed hebben op wie de vervanger wordt.’ Ook voor de managers zelf is de leergang geen vrijblijvende zaak. ‘Andere overleggen zeggen we er voor af, want niets is belangrijker dan dit traject met z’n allen zorgvuldig te doorlopen. Eigenlijk verzuimt er nooit iemand. Heel belangrijk is dat wij door dit traject meer een team worden en dat wij een zelfde referentiekader krijgen. Dat gaat de organisatie echt vooruit helpen. Men vindt het zelfs zo belangrijk, dat vier managers zich hebben aangemeld voor het flexibele mastertraject.’

Ga voor resultaat door goed bestuur! Goed bestuur heeft tot doel een verhoogde kwaliteit van onderwijs: mobiliseer het lerend vermogen van uw mensen en van het systeem. Tijdens deze leergang werkt u aan een gefundeerde, toekomstbestendige visie en strategie voor goed onderwijs, goed bestuur.

Tekst interview: Marjan Brouwers in Broerstraat 5, editie December 2013. 

De leergang Excelleren in Onderwijsbestuur is in samenwerking met werkveld en op basis van eerdere edities en ontwikkelingen in het onderwijs is doorontwikkeld. De vernieuwde leergang heet Leiderschap in Onderwijsbestuur.