De vooruitgang voor zijn.

Blog

‘Een opgeschaalde gemeente heeft meer ontwikkelkracht’

Gemeentesecretaris Johan Krul

Gemeentesecretaris Johan Krul

In het westen van Friesland is door een fusie de grootste gemeente van Nederland ontstaan. Vijf kleine overheden bundelden hun krachten onder de nieuwe naam Súdwest Fryslân. Gemeentesecretaris Johan Krul verhaalt over het intensieve fusieproces en de voorname rol van opleiding en ontwikkeling in samenwerking met AOG School of Management daarin.

Eigenlijk’, begint johan krul, ‘hingen de gemeenten in het zuidwesten van Friesland al een beetje aan elkaar. Er was een spaghetti aan bestuurlijke drukte, met regionale overlegorganen van onder meer sociale diensten, brandweer en ICT. De traditie tot samenwerking lag er al, dus dan praat je al gauw eens iets verder.’


Fusiedrang
De behoefte om op te schalen kwam van onderop, iets wat volgens Krul vrij uniek is. ‘Klopt. Meestal wordt de fusiedrang door de landelijke politiek aangewakkerd, waarna de verschillende overheden, de lokale politiek en de burgers mee moeten in de nieuwe koers. Wij stelden zelf een informateur aan om de samenwerking te onderzoeken. Hij maakte een rondje langs de negen gemeenten in het gebied. Daar kwam een vrij helder plaatje uit, vijf gemeenten hadden interesse om écht samen te gaan: Nijefurd, Boarnsterhiem, Sneek, Wymbritseradiel en Wûnseradiel.’

Kwaliteit
Krul, destijds gemeentesecretaris in de kleine gemeente Nijefurd, was van meet af aan voorstander van intensievere samenwerking. ‘Je doet het niet zomaar, er steken achter de fusiebehoefte een aantal problemen. Eén daarvan was de grote hoeveelheid overhead en bestuurlijke overleggen. Een ander probleem was de kwaliteit van het personeel. Een gemeente van 10.000 inwoners heeft een jonge professional niet zoveel te bieden, als het gaat om doorgroeimogelijkheden en arbeidsvoorwaarden. En een derde verbeterpunt was de beperkte ontwikkelkracht van een kleine gemeente. Je hebt geen sterke positie, wanneer je als kleine gemeente in overleg bent met bijvoorbeeld de provincie of steeds groter wordende woningcorporaties. Dat is lastig, want je hebt met wezenlijke problemen te maken, zoals bijvoorbeeld krimp.’

Enthousiasme
Bestuurlijk was de behoefte tot fusie afgestemd, maar ook de burgers en de ondernemers uit het gebied kregen ruimte voor hun inbreng. Er werd een fors aantal bijeenkomsten doorheen de toenmalige gemeenten gepland.
‘De richtingen van de burgers hebben me wel verrast, eigenlijk. Ze dachten heel erg mee in de fusiebehoefte en zochten naar oplossingen over hoe we het zo goed mogelijk zouden kunnen doen. Ook veel ondernemers en vertegenwoordigers van het maatschappelijk middenveld waren enthousiast. Ik denk, dat de weerstand beperkt was omdat er in 1984 al een fusiegolf was geweest. Toen gingen al vele dorpen en steden samen in een nieuwe gemeente. Je hebt dan meer binding met je eigen kern dan die nieuwe gemeente.’

Cultuuromslag
In de daaropvolgende projectfase werden onder meer de nieuwe leidinggevenden geselecteerd, de frontoffice klaar gemaakt en de processen op papier gezet. Een ferme klus, maar lastiger was het om de gewenste nieuwe organisatiecultuur te definiëren. ‘Klopt’, gaat Krul verder. ‘Om die cultuuromslag goed in te bedden, formuleerden we drie speerpunten: ontwikkelkracht, excellente dienstverlening en medewerkerstevredenheid. Eén van de grootste uitdagingen lag er voor de strategische beleidsadviseurs, die door de schaalsprong anders moesten gaan adviseren. In een kleine gemeente kun je regelmatig je wethouder aanklampen om dingen met hem af te stemmen. Dat moet nu professioneler, afstandelijker ook. De beleidsadviseur moet vooraf duidelijk inschatten waarvoor hij op welk moment een afspraak maakt. En dat was, zeker voor de beleidsadviseurs die uit de kleinste gemeenten kwamen, een heel andere manier van werken.’

Leerzaam
Om de organisatie te helpen na het fusietraject, schakelde de gemeente AOG School of Management in. Er werd in nauwe samenwerking een programma gebouwd met als doel het politiek-bestuurlijke en het maatschappelijke samenspel te verbeteren. Lobby, draagvlak, procesmanagement, interventie, krachtenvelden en interactieve beleidsontwikkeling werden in de verkorte opleiding verwerkt en met namen als Jacques Wallage en Michiel Herweijer kreeg het programma extra cachet. Krul daarover: ‘We zijn er unaniem over uit dat het een spannend en leerzaam traject was. Nu proberen we het goede gevoel van het programma ook echt vast te houden. Een mooie quote die ik hoorde, was: ‘we hebben een andere functie gekregen’. En die is inderdaad dubbelop. Letterlijk een andere functie, maar ook figuurlijk. De rol ten opzichte van collega’s, de politiek en de maatschappij is onder de loep genomen en veranderd.’

Risicomijdend
Krul doorliep het programma zelf niet, maar pikte wel een aantal dingen op. ‘Zo reflecteerden we op een inspirerende manier op literatuur van Hans Berg, over de systeemkenmerken van de overheid. Hierin gaat het over de negatieve uitwerkingen die het werken bij een overheid op mensen heeft. Want er is een extreme focus op het maken van fouten. De politiek houdt ons scherp in de gaten, net als de media. Dit heeft een bepaald effect op medewerkers. Ze gaan dan vaak risicomijdend gedrag vertonen, of zeggen dingen minder snel. En dat is nu precies waar we niet naar toe willen met deze gemeente. Dus daar gaan we mee aan de slag.’ De gemeentesecretaris benoemt nog een tweede leerpunt. ‘Er zit een managementlaag tussen de directie en de strategisch beleidsadviseurs. Dat is goed, maar soms is het ook heerlijk om direct te sparren met de strategische beleidsadviseurs. En dat gaan we nu ook structureel inplannen.’

Effectiever
Heel veel uitwerkingen van de opleiding zijn echter impliciet. ‘Maar dat is ook logisch, met een vakoverstijgend academisch programma. Het werken aan vaardigheden was geen doelstelling, maar de beleidsadviseurs agenderen nu wel krachtiger en effectiever. En dat komt, doordat ze is geleerd om op een conceptueler niveau naar hun werk te kijken. En dat is erg waardevol gebleken.’


Dit artikel verscheen in 2012 in Binnenlands Bestuur

Dit bericht is een bijdrage van Tom Rustebiel. Tom Rustebiel was als programmamaker bij AOG School of Management verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de nieuwe leergang Digitaal Leiderschap . Daarnaast was hij programmamanager van Bestuurlijk Leiderschap en alumnus van de leergang Klantstrateeg. Als freelance auteur publiceerde hij over fietsen, reizen, sport en management in een aantal nationale kranten en tijdschriften.

Op de hoogte gehouden worden?

Elke maand sturen we nieuw gepubliceerde kennisartikelen, houden we je op de hoogte van nieuwe opleidingen en geven we af en toe korting op evenementen.