De toekomst komt nooit blanco binnen

Bij een extern breukvlak is het verleidelijk om vooral naar buiten te kijken: wat verandert er, welke technologie komt eraan, welke strategie hebben we nodig? Maar de toekomst komt nooit blanco binnen. Ze landt in een organisatie met een eigen geschiedenis, ervaringen en overtuigingen. Die bepalen mede hoe we een verandering begrijpen. Welke verhalen helpen ons vooruit? Welke houden ons vast? En wat zien we daardoor misschien niet?

Stel dat twee organisaties AI willen inzetten om administratief werk te verminderen. In de ene organisatie wordt dat gezien als een kans om professionals meer ruimte te geven voor inhoudelijk werk. In de andere roept hetzelfde voorstel direct weerstand op. Daar zijn medewerkers eerder geconfronteerd met digitaliseringsprojecten waarbij beloofde tijdwinst uitbleef en extra controle en werkdruk ontstonden.

De technologie is hetzelfde, maar de betekenis die eraan wordt gegeven verschilt. Niet alleen de strategie of de aard van de verandering bepaalt hoe een organisatie reageert. Ook eerdere ervaringen spelen mee. Wat een organisatie heeft meegemaakt, werkt door in de manier waarop zij naar een nieuwe ontwikkeling kijkt.

Wat maakt dat de ene organisatie AI als kans ziet en de andere als bedreiging?

Om die vraag te beantwoorden, moet je kijken naar de onderstroom van een organisatie. Daaronder vallen de verhalen, ervaringen en overtuigingen van mensen. Ook hun mentale modellen spelen een rol. Deze bepalen mede wat mensen vanzelfsprekend vinden. Ze beïnvloeden ook hoe mensen betekenis geven aan wat er gebeurt.

Misschien begint een lerende organisatie daarom niet bij het opdoen van nieuwe kennis, maar bij het onderzoeken van de manier waarop zij zelf naar de werkelijkheid kijkt. Welke aannames sturen ons handelen? Welke ervaringen kleuren onze blik? En zijn we bereid om onze vanzelfsprekende manier van kijken ter discussie te stellen? Want als we steeds vanuit hetzelfde referentiekader naar een veranderende werkelijkheid kijken, leren we misschien vooral hoe we het bestaande beter kunnen doen. Terwijl juist de vraag of we nog met het juiste vraagstuk bezig zijn, buiten beeld blijft.

Een lerende organisatie ontwikkelt daarom niet alleen nieuwe kennis, maar ook het vermogen om haar eigen manier van denken te onderzoeken. Wat kunnen we door onze eigen geschiedenis niet meer zien?

Hoe het verleden je blik vormt

Dat vraagt om een andere opvatting van leren.

We leren vaak van het verleden door te kijken naar wat goed of fout ging. Maar er is ook een diepere vorm van leren. Daarbij onderzoeken we hoe het verleden onze blik op de wereld heeft gevormd:

• Welke ervaringen hebben ons geleerd waar we voorzichtig mee moeten zijn?
• Welke successen nemen we steeds opnieuw als uitgangspunt?
• Welke verhalen zijn zo vaak verteld dat ze inmiddels als waarheid voelen?

Het verleden is dan niet alleen iets waar je van leert, maar ook iets dat bepaalt wat je ziet, wat je vanzelfsprekend vindt én wat buiten beeld blijft.

Wat wil je als “nieuwe” leider weten voordat je iets probeert te veranderen?

Voor een nieuwe leider ligt daar een bijzondere opgave. Je komt binnen met een frisse blik en ziet misschien mogelijkheden die anderen niet meer zien. Maar je kent de geschiedenis nog niet. Je weet niet welke veranderingen eerder zijn geprobeerd, welke beloften niet zijn waargemaakt, waar vertrouwen is gewonnen of verloren en welke verhalen in de organisatie nog altijd doorwerken. Dat maakt het verleidelijk om weerstand snel als weerstand te zien, terwijl die reactie misschien een geschiedenis heeft. Of om een patroon als vanzelfsprekend te accepteren, zonder te weten waarom het ooit is ontstaan. Leiderschap begint dan niet alleen met een visie op waar je naartoe wilt, maar ook met nieuwsgierigheid naar waar de organisatie vandaan komt. Wie de toekomst wil veranderen, zal eerst moeten begrijpen welk verleden daarin nog altijd doorwerkt.

Je hoeft het verleden van je organisatie niet tot in de allerkleinste details te kennen. Het gaat erom te begrijpen welke gebeurtenissen, verhalen en ervaringen nog steeds betekenis geven aan het handelen van mensen.

Juist door kleine verhalen en concrete ervaringen op te halen, kun je daar zicht op krijgen. Stel jezelf bijvoorbeeld eens de volgende vragen:

• Wat wordt steeds opnieuw verteld?
• Welke gebeurtenissen hebben veel indruk gemaakt?
• Waar verschillen mensen van mening over wat er is gebeurd?
• Welke overtuigingen of patronen liggen daaronder?

Door zulke verhalen en perspectieven naast elkaar te leggen, ontstaat geen compleet beeld van het verleden, maar wel inzicht in hoe dat verleden nog steeds doorwerkt.

Van inzicht naar ruimte voor verandering

Het verleden begrijpen, betekent niet dat je je erdoor moet laten bepalen. Integendeel. Juist wanneer zichtbaar wordt waarom bepaalde patronen, overtuigingen en reacties zijn ontstaan, ontstaat ruimte om te bepalen wat nog waardevol is en wat niet langer hoeft mee te bepalen hoe je naar de toekomst kijkt.