De toegevoegde waarde van de objectieve buitenstaander

Maaike Arends licht de vijfde casus uit de serie toe ‘Een kijkje in de veranderpraktijk van opdrachtgevers’. In deze serie gunnen we u een blik in de veranderpraktijk van onze opdrachtgevers. U krijgt, uiteraard geanonimiseerd, de gelegenheid te leren van de inzichten die enkele sterke ‘leiders in veranderen’ opdeden. Inzichten over hoe zij als leider een cruciale rol speelden in het stimuleren en/of blokkeren van de gewenste beweging en hoe zij deze inzichten vervolg wisten te geven door zich te durven openstellen voor het samen leren met anderen.
Laat u vooral inspireren!

Casus vijf: Hoe een goed doordachte veranderinterventie kan bijdragen aan de gewenste beweging in een organisatie.

Als gevolg van een gewenste professionaliseringsslag koos onze opdrachtgever voor een spannende klus; de herbenoeming van 60 medewerkers op twee cruciale posities in de organisatie. Aanleiding voor de herinrichting van de organisatie waren sterk dwingende omgevingsfactoren, waardoor met minder budget dezelfde kwalitatief hoogwaardige dienstverlening geleverd moest worden. Als u enigszins thuis bent in veranderingen (en wie is dat niet!), dan kent u ook de sociaal-psychologische processen die daarmee op gang komen. Wij mensen houden eigenlijk niet zo van ‘opgelegde’ verandering en ons brein al helemaal niet.  Zelfs als we de gewenste beweging rationeel goed snappen, reageren we in spannende situaties met gedrag dat objectief gezien niet direct een positieve bijdrage levert aan het gewenste doel. Veel vaker nog blokkeren we ongewenst precies datgene waarvan we rationeel weten dat het onontkoombaar is en zelf noodzakelijk voor het voortbestaan van de organisatie.

Als externe veranderaar is het niet zo moeilijk de natuurlijke gedragspatronen in een organisatiesysteem te observeren wanneer het systeem te maken krijgt met een stevige veranderopgave. Een advies ‘op afstand’ is vanuit deze analyse goed te geven. Overigens worden deze adviezen zelfs zeer gewaardeerd en geven ze een systeem dat wil leren en ontwikkelen de mogelijkheid om blinde vlekken op te sporen. Op het moment dat het organisatiesysteem echter ‘in de kramp schiet’, zoals het geval was bij onze opdrachtgever, blijft een dergelijk gegeven advies precies dat wat het is; een advies op afstand dat met veel geknik en instemming wordt aangehoord om vervolgens, na vertrek van de adviseur, in de la te belanden. Goed voor het ego van de veranderaar, minder goed voor de wens en de noodzaak van de organisatie om te veranderen.

Een ‘systeem in kramp’ vraagt dus iets anders van een veranderaar dan een ‘lerend systeem’ en dit onderscheid wordt bij het verstrekken van de opgave vaak niet eenduidig gemaakt. In ons geval was de gestelde vraag van de opdrachtgever om het herbenoemingsproces professioneel te ondersteunen door bij alle medewerkers in korte tijd een competentieonderzoek af te nemen. Doel van het onderzoek, zo werd gesteld, was een objectief advies te krijgen over aanwezige competenties, aandachtpunten en leerdoelen gerelateerd aan de nieuwe functies.

Interessante vraag, waarbij wij er na enig onderzoek achter kwamen dat deze vraag heel verschillend begrepen werd door de betrokkenen. In gesprek met directie bleek het eigenlijke doel niet de competentieanalyse te zijn. Het eigenlijke doel was het vergroten van het zelflerend vermogen van een cruciale laag in de organisatie met het assessment als middel.  Verplaatst u zich nu eens in de positie van de medewerkers die het assessment zouden doen (of, zoals zij het zelf noemden ‘moesten ondergaan’). Uw organisatie moet bezuinigen en met minder mensen dezelfde kwaliteit blijven leveren. Meerdere malen is gecommuniceerd dat u hiervoor nodig bent en dat de nieuwe werkelijkheid het maximale gaat vragen van u en uw competenties. In de organisatie van de toekomst is geen plek meer voor middelmatigheid en het is voorbij met het ‘pamperen van de medewerkers’. Daarbij heeft u de afgelopen twee jaar toegekeken hoe er gesneden werd in andere delen van de organisatie. Hoe zou u de aankondiging van het ontwikkelassessment vertalen voor uzelf? Zou u in staat zijn om het direct te zien als een kans, als een mogelijkheid voor ontwikkeling? Of zou u toch enige onzekerheid voelen en angst uw baan te verliezen? Misschien zou u deze veranderinterventie zelfs wel zien als een verkapte vorm om ook van u af te komen? Als ik mij echt verplaatst in de situatie van de betrokken medewerker en eerlijk ben naar mijzelf, ken ik mijn eigen respons wel. Op zijn minst zou ik met behoorlijke argwaan en protest het proces instappen… Zie hier mijn ‘weerstand tegen veranderen’…

Waren wij vol enthousiasme aan de slag gegaan zonder verder onderzoek naar de diepere laag, dan hadden we een professioneel ontwikkelassessment ingericht waarbij we vanuit de beste intenties de plank volledig mis hadden geslagen. Vanuit assessement-perspectief hadden we immers te doen met een relatief simpele opgave, die professioneel het best uitgevoerd kon worden via vaste routines die het ‘objectief meten’ bevorderen. Door echter ook te kijken vanuit de blik van de veranderaar, diende zich een kans aan om echt iets te betekenen voor de organisatie en de gewenste verandering. Voorafgaand aan het asssessment werden gesprekken ingericht tussen betrokkenen in de organisatie. Deze gesprekken werden procesmatig begeleid, waardoor percepties over en weer geuit en verkend konden worden. Het ontwikkelassessment werd vervolgens ingericht met gevalideerde instrumenten die een objectieve meting op de competenties konden waarborgen. Daarnaast werden individuele ontwikkelgesprekken ingepland, waarin echt gewerkt werd met de uitkomsten van het assessment. Leidinggevenden werden betrokken en leerden transparant en ontwikkelingsgericht te sturen. Door echte aandacht te hebben voor het individu, durfden mensen te praten vanuit hun behoeften (“wat wil ik wel’) en verdween de natuurlijke en begrijpelijke weerstand meer naar de achtergrond. Medewerkers voelden zich serieus genomen en voelden de intentie van de organisatie: geen beoordeling (waar natuurlijk veel weerstand tegen was!), maar samen leren en ontwikkelen ten dienste van een professionele organisatie die staat voor haar klanten.

Dit is een bijdrage van de programmaleider Maaike Arends. Wilt u ook persoonlijk het avontuur van ‘leiderschap in transities’ aangaan, dan ontmoeten wij u graag in het programma Persoonlijk Leiderschap in Transities. Voor meer informatie, download hier de brochure.