De strategische keuzes van een leider

Een keuze voor de leergang Strategisch Leiderschap van AOG School of Management betekent kiezen voor een academisch traject dat niet zozeer gaat over het aanleren van praktische leiderschapsvaardigheden, maar over de strategische vraagstukken waarvoor een leider zich gesteld ziet. Docent Leen de Waal licht in dit minicollege aan de hand van een aantal praktijkvoorbeelden toe welke strategische vraagstukken een leider dient te beantwoorden.

Deze leergang gaat over de combinatie van strategievorming en leiderschap. Strategie gaat over hoe je duurzaam bestaansrecht creëert voor je organisatie door je eigen unieke positie te kiezen. De keuzes die je als leider maakt komen voort uit vier strategische vraagstukken: in welke wereld leven we, wat is je waardepropositie, hoe organiseer je je organisatie zodat je die propositie kunt waarmaken en tot slot de holistische vraag hoe je ervoor zorgt dat alles wat je doet klopt met elkaar.

1. In welke wereld leven we?

Het begint allemaal met het paradigmavraagstuk over de wereld waarin we leven. Wat zijn de kenmerken van die wereld? Zijn we een dienstverlener of een productiebedrijf? Zitten we in een competitieve wereld of in een wereld waarin we vooral samenwerken met anderen? Sluit wat wij doen wel aan op die wereld?

Sparen tot je genoeg hebt om iets moois te kopen, bijvoorbeeld, is niet meer van deze tijd. Je kunt je geld beter in een tweede huis stoppen dat je via Airbnb verhuurt. De wereld van geduld en sparen verschuift in rap tempo naar een wereld van onmiddellijke consumptie. Om te doorgronden in welke wereld we leven, is het essentieel om gestructureerd naar de buitenwereld te kijken. Als je dat scherper ziet dan anderen, leer je je eigen wereld ook beter kennen. Iemand als Steve Jobs had een beeld bij de wereld. Hij was er niet op uit om technisch mooie dingen te doen. Hij wilde computers maken die het doen. Die er zijn voor ons gemak. Dat is een fundamenteel andere kijk op de wereld dan gebruikelijk was in die sector en daarmee creëerde hij een unieke positie voor Apple.

Van groot naar klein

Wat bijvoorbeeld totaal is veranderd, is hoe we nu naar schaalgrootte kijken. Vroeger was schaalvergroting leidend: je moest groeien zodat je meer schaalvoordelen kon behalen. Minder kosten, meer inkoopvoordelen. Nu zie je dat we weer op zoek zijn naar kleinschaligheid, naar gemak en persoonlijke betrokkenheid. In de retail heeft die trend grote gevolgen. Dat zie je aan het omvallen van V&D en aan de onvermijdelijke teloorgang van de Blokker-keten. Ik hoef niet meer naar de Blokker om een koffiezetapparaat te kopen. Ik bestel zo’n product sneller op internet en krijgt het dan ook nog thuisbezorgd op het moment dat mij uit komt. Blokker en andere grote winkelketens hebben zitten slapen. Ze hebben niet aan zien komen hoe bedreigend de wereld van het internet zou worden voor hun positie.

2. Wie is je klant?

De tweede vraag gaat over je klant. Wie is je kernklant? Welk probleem ga je voor hem oplossen en waarom zou je dat doen? En als je dat weet, op welke manier ga je die waardepropositie realiseren? Je moet nadenken over de behoeften van die klant, je moet je als leider in zijn schoenen verplaatsen. Vaak is die klant cognitief dissonant: hij heeft gemerkt dat zijn probleem niet kan worden opgelost. Dat is frustrerend en daarom ontkent hij liever dat het probleem bestaat. Dan heb je als leider inzicht nodig om te bedenken hoe je dat probleem wel kunt oplossen en welke middelen, kennis en competenties je daarvoor nodig hebt.

Welk probleem wil je oplossen?

Het gaat er steeds om dat je nadenkt over wie je klant is en welk probleem je wilt oplossen voor die klant. Easyjet en Ryan Air hebben daar heel goed over nagedacht. Je ziet hoe hun vliegtickets steeds goedkoper worden, maar zodra je maar een gram meer handbagage bij je hebt, moet je betalen. Hun strategie is niet gebaseerd om het vervoeren van passagiers, maar op het oplossen van hun probleem. Als je ergens naar toe vliegt wil je spullen meenemen, wil je onderweg iets eten, wil je bij aankomst een auto huren, heb je een hotel nodig. Deze organisaties laten je bijna voor niets vliegen, maar verdienen aan het vervoeren van je bagage en het vervullen van de wensen die je hebt als je bent aangekomen.

Pasta van mama

Die klant voelt zich tegenwoordig minder senang bij grootschaligheid. Ze kopen liever een bijzonder biertje van een lokale microbrouwerij dan een pilsje van Heineken. Ze geven de voorkeur aan een bijzonder appartementje bij Airbnb, waar de mama ze opwacht met een bord zelfgemaakte pasta, dan dat ze een anonieme suite in het Hilton boeken. Airbnb speelt goed in op die behoefte aan beleving: op de website zie je niet alleen accommodaties meer, maar ook toeristische tips. Dat sluit goed aan bij wat mensen nu zoeken: beleving is per definitie kleinschalig. Als je dan toch kiest voor grootschaligheid en streeft naar kostenleiderschap, dan speel je een spel met veel verliezers, want er kan er maar een de grootste in de markt worden. Als je dat toch wilt bereiken, heb je daarvoor de middelen nodig. De grap is dat je op internet de grootschaligheid ziet terugkomen in de vorm van wereldwijde beoordelingssystemen. Een goede beoordeling op internet is grootschalig, maar toch ook persoonlijk. Als iemand in een review vertelt over dat heerlijke bord pasta bij die mevrouw van de Airbnb is een klant eerder geneigd om dat oordeel te vertrouwen dan een uiting van het Hilton over het comfort van hun bedden.

3. Hoe realiseer je je waardepropositie?

De volgende stap in het rijtje is de vraag hoe je dit gaat organiseren. Zet je een ouderwetse, grootschalige organisatie neer en houd je alles in eigen hand? Of kies je voor een flexibele, fluïde manier van werken en huur je in wat je nodig hebt? Elke keuze heeft consequenties voor hoe je organisatie inricht. Kies je voor een positie waarin jij het centrum bent waar alles omheen draait? Dan moet je er wel voor zorgen dat de hele keten op orde is. Hoe doe je dat? Hoe kun je als Apple garanderen dat nergens in het assemblageproces kinderhandjes voorkomen? Hoe controleer je als Ekoplaza de leveranciers van je leveranciers om je klant te kunnen garanderen dat er geen rotzooi in jouw eieren zit? Dat is een lastige, want het kost de hoofdprijs om dat allemaal te controleren en in feite wordt je product of dienst daarmee onbetaalbaar.

Vertrouwen en betrouwbaarheid

Bij kleinschaligheid hoort vertrouwen, bij grootschaligheid betrouwbaarheid. Een mens kun je vertrouwen, systemen moeten betrouwbaar zijn. Een kleine winkel om de hoek vertrouw je, omdat je de man of vrouw achter de toonbank persoonlijk kent. Bij een bank wil ik zeker weten dat het systeem betrouwbaar is, maar ik vertrouw die bank zelf niet. Grote organisaties proberen te werken aan vertrouwen, terwijl het eigenlijk moet gaan over hun betrouwbaarheid. Als je echt gaat voor het wekken vertrouwen, heb je een zeer menselijke organisatie nodig.

4. Klopt het allemaal?

Daarmee kom ik op het laatste vraagstuk: een leider moet zich altijd afvragen of zijn strategie voldoende holistisch is. Als je weet in welke wereld je leeft en hoe je organisatie daarin past, je weet wie je klant is, welk probleem je wilt oplossen en hoe je dat gaat realiseren en je weet ook hoe je je organisatie daarvoor wilt inrichten dan is dat de laatste vraag: klopt het allemaal? Heb ik overal aan gedacht? Is het holistisch? Creëer ik zo een duurzaam unieke positie voor mijn organisatie? Als je die vraag kunt beantwoorden, kun je als leider de strategische knopen doorhakken om de duurzame bestaansrecht van je organisatie veilig te stellen.

Leen de Waal is docent in de leergang Strategisch Leiderschap. Wil je meer informatie over de leergang Strategisch Leiderschap? Neem dan contact op met opleidingsadviseur Lisette Halmingh, halmingh@aog.nl of telefoonnummer 088 556 10 52. Dit artikel is opgenomen in het E-book ‘Uw strategische blinde vlek als kans’. Dit e-book download je hier!