De dynamiek van teamperformance

Bedrijfskunde
5 november 2025

Leiderschap dat meebeweegt met de storm en de kracht van teams ontketent

Iedere leidinggevende weet dat teams zich zelden lineair ontwikkelen. De ene dag lijkt de samenwerking vlekkeloos te verlopen, de volgende dag ontstaan misverstanden of spanningen. Toch is die dynamiek precies wat teams laat groeien. Succesvolle teams leren omgaan met verschillen, bouwen vertrouwen op en weten de balans te vinden tussen taakgerichtheid en onderlinge verbinding.

Mark Stam studeerde Bedrijfskunde en werkt sinds 1997 als adviseur en coach. Zijn expertise ligt op het gebied van teamdynamiek, samenwerken en teamprestaties. Hierover doceert hij ook in onze opleiding Bedrijfskunde en Leiderschap. Hij ziet als de sleutel tot teamperformance in het begrijpen van die onderliggende dynamiek. “Wie goed kijkt naar hoe teams zich ontwikkelen, ziet patronen,” zegt hij. “En die patronen helpen leiders om hun aanpak beter af te stemmen op wat het team nodig heeft.” Eén van de bekendste modellen die deze ontwikkeling beschrijft, is het model van Bruce Tuckman. En hoewel het al in de jaren zestig werd ontwikkeld, blijkt het verrassend actueel in een tijd waarin teams steeds wendbaarder en tijdelijker worden.

De theorie van Tuckman

Tuckman onderscheidde vier fasen in de ontwikkeling van een team: forming, storming, norming en performing. Later voegde hij daar nog een vijfde fase aan toe: adjourning, ook wel mourning genoemd, het moment waarop het team uiteenvalt of een afgeronde opdracht loslaat. De forming fase is de beginfase. In deze fase leren teamleden elkaar kennen, zoekend naar richting en veiligheid. De volgende fase heet storming. In deze periode worden verschillen zichtbaar. Er kunnen ook spanningen ontstaan over doelen, rollen of werkwijzen. In de derde fase, norming, ontwikkelt het team gezamenlijke normen en stabiliseert de onderlinge samenwerking. De performing fase is de fase waarin het team in een flow komt, met hoge betrokkenheid, vertrouwen en resultaatgerichtheid. In de adjourning fase, die door Tuckman dus pas jaren later werd toegevoegd, wordt de taak afgerond of het team opgeheven. Teamleden nemen afscheid van elkaar en reflecteren op wat er gedaan en geleerd is.

De kracht van het model ligt in de eenvoud: het helpt leiders te herkennen in welke fase hun team zich bevindt, en hun stijl daarop af te stemmen.

De praktijk volgens Mark Stam

Volgens Mark helpt het model van Tuckman leiders om beter in te schatten waar hun team zich bevindt en wat dat vraagt van hun leiderschapsstijl. “Elk team doorloopt deze fasen, maar niet altijd in dezelfde volgorde. Soms ga je even terug, bijvoorbeeld wanneer er nieuwe mensen bijkomen of de context verandert. Het proces is cyclisch, geen rechte lijn.”

Forming – de basis voor vertrouwen

In de forming-fase is de rol van de leider cruciaal. Zelfs als er geen formele leider is, ziet Mark altijd iemand het voortouw nemen. “In ieder team zijn er 1 of 2 personen die opstaan. Ook als er geen aangewezen leider is. Zij bepalen, bewust en onbewust, de eerste set van gedragspatronen en de wijze van onderlinge communicatie”. Leiderschap ontstaat dus vanzelf.

Volgens Mark is dit beginpunt van de samenwerking ook het moment om duidelijke kaders te scheppen en verwachtingen uit te spreken. “Positief beginnen, samen optrekken en direct feedback geven, dat zijn de eerste elementen om een solide basis te vormen voor verdere samenwerking”.

Storming – omgaan met wrijving

Wanneer een team verder groeit, komen de verschillen naar boven. Mark duidt aan dat de meeste conflicten niet worden uitgesproken: “In de basis vinden mensen het vervelend om een conflict te hebben. Het wordt productief als teamleden openstaan voor de feedback en dat er naar elkaar geluisterd wordt.” Het is volgens hem dan ook geen probleem als mensen het met elkaar oneens zijn, dit is onderdeel van iedere samenwerking. Pas wanneer er niet meer gesproken wordt en irritaties ‘ondergronds’ gaan, kan dit in de loop van de tijd een hoop gedoe opleveren.

Deze fase vraagt om een rechte rug van de leider. “Je wordt als leider uitgedaagd,” zegt Mark. “Het vraagt objectiviteit, observeren en vooral: teruggaan naar de gemaakte afspraken en het gezamenlijke doel.”

Teams die in deze fase blijven hangen, zijn makkelijk te herkennen: lage energie, veel gemopper, weinig directe communicatie. De remedie? “Gedrag benoemen op neutrale toon en veel aandacht geven aan opvolging.” Het kost energie, maar zonder storming geen norming.

Norming – gezamenlijk eigenaarschap

In de norming-fase gaat het om het vernieuwen van teamafspraken en het creëren van gezamenlijke normen. “De leider stelt hier vooral hoe kunnen we-vragen,” legt Mark uit. “Hij begeleidt het team om zelf regie te nemen en laat steeds iets meer los.”

We hebben elkaar leren kennen in forming, we hebben gebotst met elkaar in storming, we hebben regels afgesteld in norming, maar bij dit gezamenlijke eigenaarschap ligt wel een andere valkuil op de loer. Mensen willen graag bijdragen aan het team, maar hebben ook individuele ambities. Het is belangrijk om goed te balanceren tussen de individuele belangen en het teambelang. In het bewaken van deze balans speelt de leider ook een belangrijke rol. Hij moet bewaken dat iedereen zich gezien en gehoord voelt. Dit kan volgens Mark door bijvoorbeeld de volgende vraag te stellen: “Hoe zie jij jouw bijdrage aan het team? Hoe kunnen we jouw potentieel optimaal inzetten voor ons teamdoel?” Op die manier houden werknemers veel autonomie maar zetten ze hun talenten wel in voor het grotere doel. De focus verschuift van individu naar collectief, zonder dat iemands persoonlijke ambitie verloren gaat.

Performing – de kracht van flow

In de performing-fase draait het om vertrouwen, flexibiliteit en onderlinge afhankelijkheid. De leider stuurt op afstand en creëert ruimte. “Er is veel gemak, efficiëntie en commitment,” geeft Mark aan. “De teamleden nemen verantwoordelijkheid en helpen elkaar vooruit.”

Maar wat als het team in de comfortzone belandt? Het loopt allemaal op rolletjes, ieder kent zijn taak en voert die zonder gedoe en gerommel uit en de taken worden volbracht? Kunnen deze teams nog steeds innoveren en groeien en hoe moeten ze dat aanpakken? Mark maakt zich hier niet zo veel zorgen over. Uit zijn eigen ervaring blijkt dat een team zich niet druk hoeft te maken over de comfortzone. “Zodra deze er is, komt er iets nieuws op het pad. Met andere woorden: dit duurt nooit lang! Daarom zeg ik: geniet en vier de successen met elkaar. Blijf elkaar uitdagen om de volgende doelstelling ook te behalen”.

Mourning – afronden met betekenis

Wanneer een team uiteenvalt of een project afrondt, is het volgens Mark waardevol om stil te staan bij wat er geleerd is. “Er is natuurlijk veel te leren op basis van alle ervaringen. Het is top als een team de mooie momenten en de leermomenten kan benoemen.”

Hij moedigt leiders aan om die afsluitende fase bewust te begeleiden. Een kort ritueel of moment van reflectie helpt daarbij. “De leider is weer facilitator van dit groepsproces. Het is goed om de emotie-laag en de business-laag aandacht te geven en juist de koppeling tussen deze twee zichtbaar te maken.”

Teams die dat doen, sluiten niet alleen een periode af, maar leggen ook de basis voor nieuwe samenwerking in de toekomst.

Leiderschap dat verder kijkt dan het team

De inzichten van Tuckman reiken verder dan teamontwikkeling alleen. Ze raken aan de kern van leiderschap: het vermogen om patronen te herkennen, mensen te begeleiden door verandering en te bouwen aan een cultuur van leren. De verschillende fasen van teamprestaties vragen om verschillende vormen van leiderschap: meer faciliterend, meer directief of juist een stap achteruit weten te zetten op het juiste moment.

Binnen de opleiding Bedrijfskunde en Leiderschap van AOG School of Management krijgen deelnemers precies die brede blik aangereikt. De opleiding combineert bedrijfskundige kennis met persoonlijk leiderschap en veranderkunde. Je leert hoe organisaties werken als samenhangend systeem, en hoe je teams kunt begeleiden van storming naar performing, en daarna.

Zo ontwikkel je niet alleen je analytische vermogen, maar ook je vermogen om te leiden vanuit inzicht, verbinding en reflectie. Want of je nu midden in de storm zit of juist de rust bewaakt: leiderschap begint met begrijpen waar je team staat en waar jij het naartoe wilt leiden.