Strategisch Leiderschap na de crises…

Tot aan de crises…

Ook al lijkt media-storm rondom de crises inmiddels behoorlijk geluwd te zijn, heeft het er in ons dagelijks organisatieleven nog alle schijn van dat we nog steeds met de (gevolgen van) de opeenvolgende crises, die allen hun oorsprong op de een of andere manier in het economische domein van de samenleving lijken te vinden, geconfronteerd worden. In dat licht heeft het er alle schijn van dat uiteindelijk een (versnelde?) herdefiniëring van de maatschappelijke, economische context aan de orde is, dat is immers precies wat een crisis inhoudt. De bestaande spelregels om de context te duiden lijken geen soelaas meer te bieden.

Om maar een paar ontwikkelingen alleen in Nederland te noemen; marktwerking in de zorg, overheveling van taken naar gemeenten, andere spelregels rondom kredietverstrekking door banken, invloed van social media, verregaande flexibilisering van de arbeid(-sverhoudingen) etc.. Een veelheid aan elkaar steeds sneller opvolgende ontwikkelingen, die met elkaar, in gezamenlijkheid maken dat de maatschappelijke complexiteit gevoelsmatig steeds verder toeneemt. Feitelijk is dat misschien helemaal niet het geval; de wereld is slechts zo geëvolueerd dat de tot dan algemeen geaccepteerde wetmatigheden niet meer blijken te functioneren. De bestaande institutionele vorm van onze hedendaagse organisaties, lijkt hier niet goed met veranderende contexten, wetmatigheden om te kunnen gaan, geen antwoorden meer voor te hebben, we strompelen bijna van het ene noodverband naar het andere.

Waar de strategisch leider de afgelopen ruim 150 jaar zich kon baseren op een (ogenschijnlijk?) deugdelijk fundament van steeds verder ontwikkelende economische wetmatigheden die soelaas boden bij het realiseren van een context voor de eigen organisatie, lijken die zelfde wetmatigheden nu aan het einde van hun houdbaarheidsdatum gekomen te zijn. Aanhoudende crises zijn het gevolg.

De bestaande wetmatigheden en gangbare inzichten zijn in essentie gebaseerd op een mensbeeld wat zo rond 1750 ontstond en dat, vrijwel zonder aanpassing, nog steeds gebruikt wordt. Dat mensbeeld kenmerkt zich door oneindige behoeften, waarbij op grond van de vrije wil keuzes worden gemaakt ten aanzien van de vervulling van die behoeften; waarbij die vrije wil dan op haar beurt gevoed wordt door eigenliefde en zelfzucht. Dankzij taligheid wordt vervolgens (ruil-)handel tussen mensen mogelijk, wat dan weer arbeidsdeling en specialisatie mogelijk maakt. Dat alles leidt uiteindelijk tot meer productie/output, wat impliceert dat er in meer behoeften kan worden voorzien, dus er ontstaat meer welvaart. Maar zelfs dat is niet genoeg, waardoor een neiging naar steeds meer schaalgrootte ontstaat, die dan de welvaart nog weer verder kan verhogen. Tegelijkertijd wordt er uitgegaan van een altijd op de loer liggende schaarste, dat wil zeggen, er zullen nooit voldoende middelen zijn om tegelijkertijd in alle behoeften te voorzien, wat betekent dat er keuzes gemaakt moeten worden door de leider. Feitelijk bepaalt de leider in deze wereld op een rationele manier welke middelen zullen worden aangewend om in welke behoeften te voorzien.

De aldus gemaakte keuzes leidden vanuit het maximaliseren van leereffecten tot een grootschalige, op standaardisatie gestoelde, rigide maatschappij, waarbinnen enorme gestandaardiseerde productievolumes bereikt kunnen worden. Die dan vervolgens weer leiden tot uitputting van natuurlijke hulpbronnen; i.e. zowel qua grondstoffen als mensen. Niet voor niets staat ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ in het middelpunt van de belangstelling. Meer aandacht voor mens en milieu wordt steeds crucialer. De vanuit rigide grootschaligheid opgebouwde welvaart voorziet kennelijk niet meer in alle behoeften, kennelijk heeft de mens meer, dan wel andere behoeften dan die waar de rigide institutionele organisatievormen in kunnen voorzien.

En toen werd alles anders…

De oude ‘wetmatigheden’ die leiders zolang soelaas boden, blijken sinds de crises steeds minder goed te functioneren als hulpmiddel voor leiders om de koers voor hun organisaties te bepalen. De beweging naar kleinschalig(er), flexibeler ingerichte en op netwerk structuren gebaseerde voortbrenging, die zich sinds de crises steeds sneller ontwikkelt, zou hierop wel eens het antwoord kunnen vormen. Waar in de grootschalige rigide wereld de mensen elkaar zowel letterlijk als figuurlijk kwijt zijn geraakt, en zowel in als door echter dan echte (hyperreële) simulaties met elkaar omgaan, ontstaat tegelijkertijd een alsmaar uitdijende kleinschaliger, flexibele wereld.

Een nieuwe wereld die zich, langs evolutionaire weg, steeds verder ontvouwt. Een wereld die niet langer bepaald wordt door de macht en invloed van grootschalige, geïnstitutionaliseerde structuren. Structuren die vanuit een visie hoe mensen grootschalig in identieke behoeften worden voorzien feitelijk alles bepalen. Cruciale factoren in de nieuwe wereld zijn juist de individuen die zelf bepalen wie op welke manier in hun behoeften mogen voorzien. Voortdurend en razendsnel ontstaan overal op de wereld in kleinschalige netwerkstructuren, op een ogenschijnlijk chaotische en toevallige manier nieuwe ideeën, die aanleiding geven tot nieuwe behoeften. Die behoeften leiden vervolgens ook niet meer tot schaarste omdat, op dezelfde manier als dat nieuwe behoeften ontstaan, vrijwel tegelijkertijd innovatieve oplossingen ontstaan om in de benodigde middelen te voorzien. Voor de leider die vanuit de traditionele wetmatigheden met de wereld probeert om te gaan voelt dit als een voortdurende crisis waar geen vat op te krijgen valt. Is dat niet immers precies wat een crisis behelst? Een situatie die zodanig fundamenteel veranderd is dat de wetmatigheden die ooit ‘werkten’ niet meer functioneren…

Hoe nu verder…

Wil de leider dus een zinvolle rol blijven spelen in die veranderende wereld, dan zal de rol van de leider ook steeds meer verschuiven van ‘grootschalige bepaler’ naar ‘kleinschalige initiator’. Tijdens de grote maatschappelijke transitie waar de wereld dan de komende jaren onvermijdelijk mee geconfronteerd wordt, zal de leider iemand zijn die in staat is om uit chaos (d.w.z. een (nog) niet (h-)erkende ordening) een context ziet, c.q. ontwerpt en realiseert die voldoende mensen weet te binden. Strategie gaat dan ook niet langer over het kiezen van een koers en die vervolgens realiseren, zoals we tot nog toe altijd dachten. Strategie gaat dan juist om het in beweging komen, en de beweging vervolgens relevant weten te houden voor zo veel mogelijk betrokkenen, in een voortdurende uitwisseling met alle betrokkenen. Dit leidt dan tot het ontstaan van een amorf ontwikkeld netwerk. Een netwerk waarbinnen op een voortdurend veranderende manier in voortdurend veranderde behoeften wordt voorzien, telkens voor relatief kleine groepjes betrokkenen.

Verder lezen, inspiratie opdoen…?

Anderson, C. (2011), The Long Tail, Waarom we in de Toekomst Minder Verkopen van Meer, Nieuw Amsterdam Uitgevers, Amsterdam
Bauman, Z. (2012). Liquid Modernity, Cambridge, United Kingdom: Polity Press.
Dawkins, R 2009, Het Grootste Spektakel ter Wereld, Nieuw Amsterdam Uitgevers, Amsterdam
Dennet, DC 1995, Darwins gevaarlijke idee, Uitgeverij Contact, Amsterdam/Antwerpen.
Honneth, A. (2008). Reification and Recognition, A New Look at an Old Idea In: M. Jay (Red.). New York, New York, USA: Oxford University Press, Inc.
Mandeville, B. (1988 (oorspr: 1732)). The Fable of the Bees or Private Vices, Publick Benefits, In: F. Kaye (Red.): Indianapolis, USA: Liberty Fund.
Smith, A. (1776), An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Oxford, United Kingdom: Oxford University Press

Verder denken over Strategisch Leiderschap?

Wilt u meer invloed op de bewegingsrichting van uw organisatie? Vindt u het belangrijk om inzicht te krijgen in de krachtenvelden waar u rekening mee moet houden? Kan uw strategisch vermogen en kennis verdiept worden? Voor de strategische denker met ambitie start op woensdag 10 december de opleiding Strategisch Leiderschap. Wilt u meer weten? Download hier de brochure.

Dit bericht is een bijdrage van Leen de Waal. Leen de Waal is Principal Consultant bij de Wagner Group, filosoof en alumnus van de leergang Strategisch Leiderschap. De Waal doceert bij AOG School of Management in de MBA, Publieke Strategie en Leiderschap en Strategisch Leiderschap. Ook in het bedrijfsleven verdiende hij zijn sporen, De Waal was onder meer werkzaam bij KPMG, McKinsey & Company en Getronics PinkRoccade.