Sigrid Hoekstra: ‘Een trektocht op weg naar een fundamentele paradigmashift’

Toen Sigrid Hoekstra aantrad als directeur-bestuurder bij het sociaal verhuurbedrijf WoonFriesland, had ze een droom over een circulaire organisatie waarin de huurder echt centraal zou staan. ‘We moesten fundamentele keuzes maken: onze missie herijken, vastgoed afstoten en ons personeelsbestand drastisch inkrimpen. We moesten uitvinden hoe we ons, met turbulentie intern en extern, konden ontwikkelen naar een adaptieve en klantgerichte organisatie?’ Tijdens de leergang Strategisch Leiderschap vertelt ze over haar reis en over de leerpunten en de dilemma’s die ze tegenkwam. Altijd met één missie voor ogen: ‘Samen werken aan goed en betaalbaar wonen.’

Wat kunnen deelnemers van de leergang Strategisch Leiderschap leren van de reis van Sigrid Hoekstra? Ze hoopt zelf dat haar verhaal laat zien hoe je een grote paradigmashift tot stand brengt en hoe je daarbij komt tot strategische keuzes. ‘Ik wil vertellen over wat hier de afgelopen periode is gebeurd. Over hoe we zijn veranderd in een echt sociaal verhuurbedrijf, een organisatie die primair is gericht op de huurders. Ik ben niet van de apenrotsen, dus wilde ik geen organisatie met een ouderwetse harkjesstructuur. Dus hebben we gekozen voor een circulair model: een platte organisatie met de huurders in het hart en daar direct omheen onze wijkconsulenten, de service- en onderhoudsmedewerkers in hun blauwe bussen en de buurtbeheerders. Die medewerkers zijn onze ambassadeurs en werken rechtstreeks voor onze huurders.’

De ruwe kanten van de samenleving

Ervaring met de sector deed Hoekstra op in Groningen, waar ze als teamleider bij een woningcorporatie werkte. ‘Ik heb toen de ruwe kanten van de samenleving leren kennen: de multiproblem-gezinnen, mensen met verward gedrag, huurders die niet kunnen rondkomen. In feite alle dilemma’s waarmee je in deze sector te maken krijgt. Het mooie van een woningcorporatie is dat je zowel harde als zachte vraagstukken tegenkomt. Je bent bezig met mensen en hun problemen, maar ook met je harde assets: de woningen, een vastgoedportefeuille van twintigduizend woningen in zeventien Friese gemeenten met een totale WOZ-waarde van twee miljard.’

Werken aan adaptief leiderschap

Ze combineert graag verschillende functies in zowel publieke als private sectoren: ‘Ik heb zo leren schakelen en kon een vorm van adaptief leiderschap ontwikkelen waar ik nog steeds veel van leer.’ Dat doet ze nog steeds: zo is ze voorzitter van de Raad van Commissarissen van Univé Noord Nederland en lid van de Raad van Commissarissen van Agrico Aardappelcoöperatie. ‘Coöperaties zijn een mooi fenomeen, omdat je het samen goed voor elkaar probeert te krijgen: coöperaties zijn van en voor elkaar.’

Een trektocht door een turbulente omgeving

Haar reis met WoonFriesland beschrijft ze als een trektocht. ‘Ik wist waar ik heen wilde, maar als je trekt, kom je onderweg onverwachte obstakels tegen, moet je soms je koers verleggen of even stoppen om je veters te strikken.’ Toen ze hier begon, was WoonFriesland een typische fusieorganisatie, ontstaan uit een aantal corporaties met veel managementlagen, allerlei soorten vastgoed en mede daardoor te veel medewerkers. ‘Maar ik besefte ook hoeveel potentie WoonFriesland had gezien de schaalgrootte.’ De trektocht die volgde was niet altijd even gemakkelijk. ‘We bevonden ons in een turbulente omgeving. Er was ondertussen een parlementaire enquête over de woningcorporatiesector van start gegaan, er waren schandalen rondom dure auto’s en mislukte investeringen. Niemand die de bestuurders nog vertrouwde. Dan is het essentieel om zelf koers te houden en te varen op het kompas van je missie. En je moet dan vooral dicht bij jezelf blijven.’

Strategische keuze voor betaalbare duurzaamheid

Een belangrijke strategische keuze was het besluit om al het vastgoed af te stoten dat niet bestemd was voor huurders in de sociale woningbouw, zoals verpleeghuizen, maatschappelijk- en bedrijfsonroerendgoed. ‘Het geld van die verkoop gebruiken we voor de verbetering van de sociale verhuur. Zo investeren we de komende jaren vijfhonderd miljoen euro in het moderniseren en verduurzamen van onze bestaande woningen en waar nodig het realiseren van nieuwbouw. Wel proberen we sloop zoveel mogelijk te voorkomen. Slopen is niet circulair. We kijken goed hoe lang vastgoed nog mee kan en zoeken dan naar slimme innovatieve manieren om gebouwen te behouden en te verbeteren. Dat doen we overigens niet vanuit een kantoor, maar ter plaatse: we kijken dan wat we kunnen doen om een complex te verduurzamen en te behouden voor de toekomst. Dat vereist van onze medewerkers dat ze goed kunnen schakelen en creatief op zoek gaan naar oplossingen op maat. Dit leidt ertoe dat in 2021 ons totale woningbestand gemiddeld energielabel B of hoger heeft.’

Blijf in verbinding met je omgeving

Terugkijkend op de fundamentele paradigmashift die WoonFriesland heeft doorgemaakt wijst Hoekstra op het belang om in verbinding te blijven met je omgeving: ‘Als bestuurder moet je altijd tegenspraak blijven organiseren en uitnodigen. Voor mij betekent dit dat ik vooral zelf het werkveld in ga. Je hebt een strategische visie, maar je moet ook actief het contact opzoeken met huurders, huurdersorganisatie, belanghouders, medewerkers en zeker ook de ondernemingsraad. Je moet overzicht houden, maar tegelijkertijd dichtbij zijn. Besturen is niet abstract en afstandelijk: het gaat er juist om dat je dichtbij bent en ook de ruwe kanten ziet en voelt.’

Huis van de toekomst

WoonFriesland staat er nu weer goed voor en kreeg dit voorjaar een beoordeling van een 8- van een onafhankelijk visitatiebureau. Hoekstra: ‘Dat is geen reden om zelfvoldaan weer in te slapen. Integendeel: we moeten hard doorwerken om adaptief te blijven en continu te innoveren en verbeteren.’ Wel heeft ze inmiddels een nieuwe droom: het huis van de toekomst. ‘We zijn met een aantal jonge ondernemers, onze huurdersorganisatie en de TU Delft aan het scrummen over ideeën om onze bestaande woningen te verduurzamen en ook betaalbaar te houden. We leggen de rekening niet neer bij onze huurders, waarvan er velen nauwelijks kunnen rondkomen van een bruto-inkomen van nog geen vijftienduizend euro bruto per jaar. Maar we willen wel dat zij ook in een betaalbaar, duurzaam, zelfvoorzienend huis kunnen wonen, waarbij ze zelf aan de knoppen kunnen draaien. Daar zijn we nu volop mee bezig: in de loop van dit jaar kan ik daar meer over vertellen.’

Durf te dromen

Vooruitkijkend naar haar bijdrage aan de leergang heeft ze nog twee tips: ‘Wij hebben onderweg werkenderwijs geleerd en lerenderwijs gewerkt. Begin je reis liever klein dan groot. En mijn tweede tip: verlies geen tijd aan het schrijven van lange beleidsstukken. Durf te dromen en ga het maar gewoon doen.’

Sigrid verzorgt een module van de leergang Strategisch Leiderschap. Bent u nieuwsgierig geworden naar deze leergang en wilt u meer weten? Of wilt u verder praten over dit interview? Neem dan gerust contact op met studieadviseur Ronald Hellinga op 088 556 10 57 of hellinga@aog.nl.