Prof.em.dr. Aimé Heene

Prof.em.dr. Aimé Heene

Wie vandaag strategische beslissingen moet nemen heeft in toenemende mate de indruk dat de omgeving waarin de onderneming zich beweegt in een steeds sneller tempo en steeds meer onvoorspelbaar verandert. En dat maakt het nemen van strategische beslissingen boeiend en uitdagend. Want het vastleggen en uitvoeren van strategische keuzes impliceert standvastigheid en stabiliteit en vertrekt in wezen altijd van de veronderstelling dat morgen zal zijn zoals vandaag of dat het mogelijk is om zich een duidelijk, voldoende correct beeld te vormen van veranderingen die zich zullen voordoen en van de gevolgen daarvan voor de gemaakte strategische keuzes. Snelle, maar vooral onvoorspelbare omgevingsveranderingen zetten die veronderstelling onder druk en verplichten strategische managers om in hun strategisch denken om te gaan met onzekerheid.

 Inzicht krijgen in de oorsprong van onzekerheid en onvoorspelbaarheid

Om strategisch beslissen in onzekerheid en onvoorspelbaarheid tot een goed einde te brengen moeten we inzicht krijgen in de oorsprong van onzekerheid en onvoorspelbaarheid. Waarom worden we daarmee geconfronteerd? Het antwoord is tweevoudig. Enerzijds kunnen gebeurtenissen of ontwikkelingen gekenmerkt worden door “intrinsieke onvoorspelbaarheid”. Deze intrinsieke onvoorspelbaarheid maakt bijvoorbeeld de uitslag van de worp van een dobbelsteen onzeker. Er is niets te bedenken dat ons in deze zekerheid kan verschaffen. Hier kunnen we niets anders dan een “waarschijnlijkheidsdistributie” van mogelijke resultaten bedenken;  zekerheid over de resultaten van de worp krijgen we pas achteraf. Anderzijds wordt onvoorspelbaarheid in min of meer belangrijke mate geboren uit onwetendheid, uit een tekort aan kennis en aan inzicht in oorzaken en gevolgen. Dat gebrek aan kennis maakt het ons onmogelijk om te voorspellen welke “B” er kan en zal ontstaan als er zich een bepaalde “A” heeft voorgedaan. Deze onwetendheid speelt als we niet helemaal goed begrijpen en kunnen voorspellen hoe personeel zal reageren op een aangekondigde wijziging van de strategische koers: komt er applaus gevolgd door inzet, motivatie, enthousiasme of komt er een passieve gelatenheid en cynisme omwille van de zoveelste verandering in de plannen van het management? Onzekerheid en onvoorspelbaarheid die geboren wordt uit onwetendheid kan worden afgebouwd. En dat legt een aantal interessante opdrachten op de tafel van de strategische manager. We noemen er drie.

3 opdrachten voor de strategische manager

Voor de hand liggend is een doorgedreven analyse van beschikbare feiten en cijfers. “Data analytics” dus, een “vakgebied” dat duidelijk aan belangstelling wint en zijn vleugels uitslaat in vele managementdomeinen, onder andere in het human resources management onder de naam “HR analytics”. Gekoppeld aan de toepassing van “data analytics” is er de reeds meerdere decennia lang gepredikte nood aan het ontwikkelen van leervermogen in de onderneming. Leren is de weg naar kennis, naar het verbreden en verdiepen van onze inzichten in oorzakelijke verbanden tussen acties (die ontstaan vanuit strategische beslissingen) en hun gevolgen voor de onderneming en haar omgeving. De derde opdracht is de meest uitdagende: het verkleinen van het aantal “onbekende onbekenden” die de resultaten van onze strategische beslissingen zullen meebepalen. “Onbekende onbekenden” verwijst naar datgene waarvan we niet weten dat we het niet weten. Denk aan de gevolgen van asbest waarover gedurende vele decennia in het duister werd getast, de immens negatieve milieueffecten van DDT (waarvan de ontdekker ooit de Nobelprijs heeft gekregen), de discussie in Europa rond genetisch gemodificeerde organismen (waarvan we nooit met zekerheid de onschadelijkheid zullen kunnen aantonen; er zal altijd een zweem van “onbekende onbekende” effecten blijven hangen). De onbekende onbekenden te lijf gaan en omvormen tot bekende onbekenden of tot “risico's” veronderstelt in de eerste plaats breeddenkendheid vanwege de strategische manager, gevoed door dialoog en discussie met een diversiteit aan partijen binnen en buiten de onderneming. Die moet de “frisse wind doen waaien” die de stoffigheid van onze denkbeelden over de omgeving en de ontwikkelingen die er zich kunnen voordoen wegblaast en die de strategische manager met een onbevangen en vernieuwende blik op de toekomst achterlaat.

Veelzijdigheid versus wendbaarheid

Wie deze opdrachten tot een goed einde brengt slaagt er ongetwijfeld in om strategische beslissingen met meer trefzekerheid te nemen, maar onzekerheid helemáál wegwerken lukt natuurlijk nooit. En er is nog altijd  de “intrinsieke onvoorspelbaarheid”. Om de resterende en intrinsieke onvoorspelbaarheid te bekampen is er maar één mogelijkheid: flexibiliteit. Het is belangrijk te begrijpen dat flexibiliteit twee facetten heeft: veelzijdigheid (in het Engels : “versatility”) en wendbaarheid (of “agility”). De veelzijdigheid waartoe een strategische beslissing leidt wordt gegeven door het antwoord op de vraag : “Op hoe veel verschillende toekomsten bereidt deze beslissing ons voor?”. De wendbaarheid zit vervat in het antwoord op de vraag : “Hoe snel, tegen welke kosten en met verbruik van hoeveel energie  kunnen we strategische beslissingen en de wijze waarop ze worden uitgevoerd bijsturen?”. Strategisch beslissen in functie van het verhogen van de veelzijdigheid betekent in de eerste plaats bedenken van mogelijke scenario's die zich kunnen voordoen en het verzinnen wat deze scenario's veronderstellen voor strategische beslissingen en in het bijzonder voor het creëren van strategische opties. Deze strategische opties creëren speelruimte naar de toekomst toe, omdat zij het gebied van mogelijke beslissingen en gedrag in de toekomst verbreden. Denken in scenario's en strategische opties bereiden de onderneming in wezen voor op een reeks van mogelijke, plausibele toekomsten en vermijden dat de onderneming slechts in de richting van één toekomst werkt. Wendbaarheid bevorderen doet de strategische manager door na te denken over het gemak, de tijd en de kosten die nodig zullen zijn om de strategische opties die hij heeft gecreëerd ook daadwerkelijk in praktijk te brengen.

Scenariodenken

Scenariodenken en daaraan gekoppeld denken in termen van strategische opties heeft dus niets te maken met het “voorspellen van de toekomst”, maar wel met het zich voorbereiden op een onzekere en onvoorspelbare toekomst en met het vermijden van strategische keuzes die de onderneming al te fel beperken in haar veelzijdigheid en wendbaarheid.

Strategisch beslissen

Succesvol omgaan met onzekerheid en onvoorspelbaarheid bij het nemen van strategische beslissingen veronderstelt in de eerste plaats aanvaarden dat de toekomst onvoorspelbaar is en van de fundamentele opdrachten die dit uitgangspunt voor de strategische manager met zich meebrengt. En die opdrachten zijn: het ontwikkelen van kennis, het verminderen van de onbekende onbekenden, een doorgedreven analyse van beschikbare feiten en cijfers, en het waarborgen van de veelzijdigheid en wendbaarheid van de onderneming.

Dit bericht is een bijdrage van prof. em. dr Aimé Heene. Prof. em. dr. Aimé Heene is doctor in de pedagogische wetenschappen en licentiaat in management. Hij is sinds 2005 voltijds gewoon hoogleraar aan de Universiteit Gent waar hij eveneens voorzitter is van de vakgroep organisatie en management. Heene is docent in de leergangen Strategisch Leiderschap en HR-Strateeg.

0 antwoorden

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *