Herman RottinghuisDe lage olieprijzen hakken er bij olie- en gasreus Shell hard in. De nettowinst komt uit op ergens tussen de 1,6 en 2 miljard dollar. In 2014 was dat nog ruim 15 miljard dollar.”  (NOS Nieuws, 20 januari 2015)

Er zal, ook na 60 jaar, nog steeds geïnvesteerd moeten worden in de gassector […] Ik denk dat we over 20 jaar nog steeds op benzine en diesel rijden. En […] dat de piek in benzine en diesel wereldwijd ergens midden jaren ‘30 zal zijn. […] Het is niet realistisch te denken dat onze aandeelhouders gaan betalen voor de oplossing van een [CO2] probleem dat uiteindelijk een maatschappelijk probleem is.” (interview, incl. Youtube-fragment, met Ben van Beurden, CEO Shell, 4 februari 2016).

Shell staat – graag – bekend als strategisch vooruitziend bedrijf. Al jarenlang verkondigt het met regelmaat, aan de hand van telkens twee scenario’s, de toekomst van de energiesector. De essentie van die scenario’s is steeds dat er weliswaar schonere energietechnologieën in aantocht zijn, maar dat de transitie daarnaar zodanig traag verloopt dat er nog (heel) lang CO2-houdende energiedragers nodig blijven. En met name dan de schoonste vorm daarvan: aardgas, Shell’s toekomst. Dus één centrale boodschap, telkens in twee ‘verschillende’ scenario’s verteld.

In het licht van vandaag is opvallend dat géén van Shell’s scenario’s sprak van een extreme prijsval van (alle) CO2 houdende energiedragers. In 2008 stond de olieprijs nog op $140/vat; vandaag op $30/vat. Het was wel de moeite van het noemen waard geweest…

Maar nog opvallender is dat Shell’s CEO op dit moment helemaal niet in scenario’s spreekt, maar onbekommerd de ‘peak’ van benzine en diesel ergens in 2030 legt en aan gas zo ongeveer het eeuwige leven toekent: hij denkt dat alle gasvoorraden (van Shell) nog wel zullen worden opgebruikt. Zijn argument: het grootste deel van de wereld is nog volop bezig met een inhaalslag van economische en maatschappelijke ontwikkeling en volgt daarbij onvermijdelijk dezelfde ontwikkelingsweg als de ontwikkelde landen.

Voorts zegt hij: “…is het niet realistisch te denken dat onze aandeelhouders de rekening gaan betalen van wat uiteindelijk een maatschappelijk probleem is”. Te weten het CO2-probleem. Dus: wij pompen voluit want er is vraag naar; dat is onze verantwoordelijkheid; en CO2-vermindering moet ‘de maatschappij’ oplossen. Zo!? Maar dat terzijde.

Waarom doet Shell dit: niks scenario’s, dít is het verhaal. Zit het in het nauw? Gaan de twee scenario-bokshandschoenen dus uit en blijft de blote vuist over? Of is dit hard fluiten in het donker? Wie zal het zeggen? Shell niet. In elk geval nu even géén scenario’s!

Al eerder is in deze column betoogd dat deze Shell-scenario’s geen ‘echte’ scenario’s zijn. Dat wil zeggen; géén denk-hulpmiddelen bij het vinden van verschillende opties voor een toekomstbeleid dat in zoveel mogelijk onderling verschillende toekomstscenario’s verstandig en wenselijk, lees robuust is. Shell’s gepubliceerde scenario’s zijn verkondigende scenario’s: één toekomstbeeld op twee verschillende manieren aannemelijk gemaakt.

Dat hangt samen met de ontstaansgeschiedenis van scenario’s bij Shell. In 1972 overtuigden twee vooruitziende strategische planners de Executive Committee (RvB) van de noodzaak de topmanagementlaag dringend de ogen te openen voor een – in hun ogen waarschijnlijke en dreigende – sterke stijging van de al talloze jaren op $2/vat (!) vaststaande marktprijs. In twee scenario’s werd dat toekomstbeeld onderbouwd: de vraag zou exponentieel stijgen of het aanbod fors dalen; volgens het economieboekje hoort bij beide een navenante prijsstijging. Argumentatie en onderbouwing, knap verteld, maakten, linksom of rechtsom, een ‘price hike’ geloofwaardig, ook al was die compleet strijdig met de opvattingen van veruit de meeste Shell-topmanagers. Maar niet voor lang!

Amper een jaar later (1973) werd één van de twee scenario’s werkelijkheid: de, overigens niet in de Shell-scenario’s voorspelde Jom-Kipoer-oorlog, waarin een grote coalitie van Arabische landen Israël overviel tijdens haar nationale Grote Verzoendag, ging gepaard met een leveringsboycot door de OPEC-landen van de Westerse landen die Israël steunden. De marktprijzen vlogen van $3 naar $12 met alle economische en sociale gevolgen van dien. Zes jaar later (1979) trok de OPEC de marktprijzen nog maar eens fors op: van $12 naar $33.

Oudere Shell-managers herinneren zich dat die plotsklapse ontwikkelingen niet als een verlammende schok kwamen, zoals bij concurrenten: “We had been there before…”. Feit is dat Shell, in 1973 nog de kleinste van de Seven Sisters, begin jaren ’80 fors opgeschoven was in het rijtje. Die manier van scenario’s maken – niet óf, maar hoe iets zou plaatsvinden – bleef dus hangen: why argue with success?! Tja…?!

Naast deze, op modale toekomstonzekerheid (het gebeurt, maar hoe?) gebaseerde scenario-exercities, werd echter ook een strengere scenario-methodiek uitgewerkt, gebaseerd op principiële toekomstonzekerheid (wat te doen, als dit óf juist dat gebeurt?). Kees van der Heijden heeft die als manager Business Environment Division van Group Planning, prachtig uitgewerkt in zijn “Scenarios, the art of strategic conversation”.

Gebruikt Shell die laatste methodiek intern misschien nog wel? Dat zou verstandig zijn, maar er komt weinig tot niets over naar buiten. Naar verluidt zitten bij Group Planning en Media Relations wel veel specialisten in framing en story telling

Het scenariodenken dat Kees van der Heijden in zijn boek beschrijft – ook wel ‘contingent toekomst-denken’ genoemd – heeft wereldwijd vaste voet gekregen. In Nederland ontstond een originele combinatie van dat scenariodenken met het visiedenken, dat ook wel ‘visionair toekomst-denken’ wordt genoemd. Het is daarmee één, methodisch evenwichtige en inhoudelijk zowel bezonnen als bevlogen vorm van complete toekomstverkenning geworden. Het scenariodenken (what if?) bestrijkt daarin de niet-beïnvloedbare buitenwereld, het visiedenken de ‘binnenkant’ (yes, we can!). Het blijkt een even zinnige als zinvolle combinatie, beschreven in het boek: “Futuring, de kunst van het anticiperen; toekomstbestendig strategisch denken”.

Bij AOG School of Management komt die anticipeerkunst aan bod als inleiding op enkele Management-courses in de academische leergang Strategisch Leiderschap. Dit bericht is een bijdrage van Herman Rottinghuis, docent in deze leergang. Herman Rottinghuis is medeoprichter van Stratix Consulting Group. Tot 2005 leidde hij er de Strategie en Management praktijk. Hij is uitgetreden als partner om meer tijd voor studeren en publiceren te hebben. Hij is auteur van bovengenoemd boek over ‘futuring'.

0 antwoorden

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *